El poder en las organizaciones

El poder en las organizaciones

Enfoques principales

Sociología de las organizaciones

“La palabra “poder” es tabú. Todos tratan de eludirla. Por eso, existe una confusión enorme alrededor del poder y la dirección, esto es nocivo porque, para una dirección efectiva, hay que tener poder y saber usarlo. La dinámica del poder es un componente necesario e importante del proceso gerencial” - Kotter.


El “poder” es un concepto atractivo, o repudiable, según los métodos que se utilicen para obtenerlo y los propósitos para los que se utilicen. Rosabeth Moss Kanter dice:

“Desafortunadamente, para muchas personas, poder es una palabra por la que sienten aversión- es más fácil hablar de dinero, inclusive de sexo, que sobre el poder-, la asocian con el dominio y manipulación de los subordinados por los jefes, con formas primitivas de ejercicio del liderazgo. Esta es una forma estrecha de ver el poder, que no necesariamente está asociado con la agresión, la fuerza bruta, la manipulación o el engaño. También puede verse como señal de eficiencia personal, como habilidad para movilizar recursos, para reconocer y estimular a la gente”.

El “poder” evoca la posibilidad de ejercer influencia sobre alguien para obtener algo. Si se tiene en cuenta que, la definición más convencional de lo que es dirigir, es “obtener resultados a través de otros”, se comprende la atención que le prestan los especialistas del “management”. Lo reconoció Minztberg a inicios de lo ochenta, cuando expresó “Actualmente todo el mundo parece estar investigando cuestiones relacionadas con el poder en el seno de las organizaciones. Se ha convertido en un tema respetable”.

Whetten y Cameron en su texto “Developing Management Skills”, utilizado en programas de MBA de universidades norteamericanas y canadienses, lo consideran entre las habilidades interpersonales principales que deben desarrollar los que dirigen, le llaman “Ganar poder e influencia”. Robbins y Gordon, autores de dos de los textos de “Comportamiento Organizacional”, más difundidos en América Latina le dedican sendos capítulos. Mintzberg, un “tratado” de cientos de páginas. 

Excluyendo las referencias a las recomendaciones de Maquiavelo en “El Príncipe” y de William Jones en “El arte de la manipulación”, entre otros autores y obras, en los que prevalece la filosofía de que “el fin justifica los medios”, el tratamiento de este tema por especialistas del management se relaciona con temas como: motivación, liderazgo, ejercicio del mando, delegación, y más recientemente con “empowerment” y coaching. 

El tema se analiza, por los especialistas en temas gerenciales, desde diferentes enfoques: como un factor de motivación; como una habilidad gerencial; su relación con las estrategias y estructuras organizacionales; también, el papel de las coaliciones externas e internas y los sistemas de influencia, entre otros. 

Por su actualidad e interés, como complemento de temas más difundidos en la literatura sobre administración, como motivación y liderazgo, entre otros, en este presente trabajo se presenta un resumen sobre los principales enfoques que se utilizan en el estudio de este tema, por especialistas del “management”. 

El poder como factor de motivación.

En los textos utilizados para la enseñanza de la “administración”, la primera referencia sobre el poder en las organizaciones puede encontrarse en el capítulo dedicado a las teorías sobre la motivación. Se presenta, cuando se analiza la “Teoría de las necesidades y la motivación”, de McClelland. En lugar de analizar las necesidades de las personas en un orden jerárquico, como había planteado Maslow, las investigaciones de McClelland y su grupo se centraron en identificar los factores que, preferentemente, pueden motivar más a cada cual. Como resultado de sus estudios identificaron, como factores de motivación, tres tipos de necesidades. 

• Necesidad de logro: Cuando prevalece el interés por alcanzar objetivos y demostrar competencia o maestría. Las personas que tienen esta necesidad en alto grado, centran su energía en terminar rápido y bien sus tareas. Les gusta recibir retroalimentación específica y expedita sobre lo que hacen. Es típica de investigadores y profesionales especializados.
• Necesidad de asociación: Personas que disfrutan en alto grado tener relaciones interpersonales afectivas y que se les tenga estimación. Mantener buenas relaciones sociales y experimentar la sensación de comprensión y proximidad son sus preferencias. Están prestos a auxiliar a quienes se ven en problemas y a disfrutar las interrelaciones amistosas con los demás. Característicos de los que se dedican a las relaciones públicas y vendedores exitosos. 
• Necesidad de poder: Las personas en las que prevalece esta necesidad, se interesan por ejercer influencia y control sobre los demás. Disfrutan cuando “están a cargo”. Prefieren ser situados en posiciones competitivas y orientadas al estatus. Tienden a estar más interesados en el prestigio y la obtención de influencia sobre los demás. Característico de dirigentes y líderes, que asumen el poder como una vía para la obtención de una visión y objetivos.

En el test ¿Qué lo motiva a usted?, que presenta Robbins en su texto, para el autodiagnóstico de los tres factores de motivación que planteó McClelland, las personas que tienen preferencia por la “Necesidad de poder e influencia”, se identifican con los siguientes comportamientos.

• Disfruto al competir y ganar.
• Disfruto estar a cargo.
• Confronto a la gente que hace cosas con las que no estoy de acuerdo.
• Gozo al influir en otras personas para que sigan mi camino.
• Con frecuencia, trabajo para obtener más control sobre los eventos a mí alrededor.

Aun cuando todas las personas tienen, en alguna medida, estos tres tipos de necesidades, en un momento determinado, prevalece una de ellas, como factor de motivación principal. Las organizaciones utilizan esta información en la asignación de tareas a su personal de manera que, en la medida de las posibilidades, se correspondan con sus preferencias personales. Darle a una persona autonomía y responsabilidad de supervisión que le permita ejercer el control de su trabajo, y tal vez el de otros, podría satisfacer su “necesidad de poder”.

El “poder” como una habilidad gerencial.

Whetten y Cameron, en el texto mencionado anteriormente, consideran que “Ganar poder e influencia” es una de las cuatro habilidades interpersonales principales que deben desarrollar los que dirigen. Las otras tres son: las comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, y la motivación de otros. 

Plantean que el desarrollo de esta habilidad tiene como objetivo, elevar las competencias en:

• mejorar el poder personal y posicional;
• utilizar la influencia para estimular un trabajo excepcional;
• neutralizar los intentos de utilizar métodos de influencia inapropiados;
• mejorar el comportamiento y resultados de otros (empowerment).
  
  

Para esto, proponen que deben aprenderse habilidades para: construir una base amplia y acertada de poder y uso de la influencia, estrategias para ganar poder organizacional, así como tácticas para transformar el poder en influencia. 

Sobre la “construcción de una base amplia de poder” informan que, en una investigación realizada por Warren Bennis, con un grupo grande de personas identificadas como “líderes de mucha influencia” en diferentes campos, se encontró que estos individuos compartían una característica significativa: “hacen que otros se sientan poderosos”. Estos líderes eran “poderosos” (tenían mucho poder) porque habían enseñado como construir una base de poder fuerte en sus organizaciones. Eran “influyentes” porque usaban su poder para ayudar a otras personas y subordinados a la realización de tareas excepcionales. 

En investigación de Rosabeth Moss Kanter se reveló que “las personas tienden a preferir jefes “poderosos e influyentes”. Los subordinados tienen tendencia a sentir que gozan de un estatus superior y una moral más elevada en la organización cuando perciben que su jefe tiene una influencia considerable. Cuando perciben lo contrario, se debilita la efectividad y la moral de trabajo. Kanter identificó, entre los indicadores del poder e influencia de los “managers”, los siguientes:

·         intercede favorablemente en beneficio de otros que estén en problemas en la organización;

·         consiguen una ubicación deseable para subordinados talentosos;

·         obtienen aprobación de partidas de gastos que rebasen el presupuesto;

·         consiguen acceso rápido a los niveles superiores de decisión;

·         logran incorporar asuntos en agendas de reuniones importantes;

·         mantienen contacto regular y frecuente con el nivel superior de los que deciden;

·         consiguen tempranamente información sobre cambios en políticas y decisiones.

Whetten y Cameron también analizan las estrategias para “ganar poder en las organizaciones” y para “transformar el poder en influencia”, que se comentarán en trabajos posteriores.

Modelos para analizar el poder en las organizaciones.

Judith Gordon define “el poder en las organizaciones” como “La capacidad, real o en potencia, para influir en otros en el sentido deseado”. Plantea que los teóricos y los practicantes han traducido una vieja concepción del poder, que lo consideraba como algo malo, derivado primordialmente de la coacción, a modelos que reconocen que el poder puede ser tanto constructivo, como destructivo. Señala que, para entender el poder, “podemos analizar diferentes modelos” y presenta cuatro modelos que se resumen a continuación. 

Poder y dependencia: En este “modelo” se explica el poder como expresión de la dependencia entre las personas. Si A tiene algo de lo que depende B, entonces tiene poder sobre este último. Es lo que plantea Fisher en su análisis sobre el “Poder de negociación”, que le sirve de base para proponer la tecnología del MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) que se analizó en un artículo anterior. 

El poder como factor de intercambio: En este “modelo” se considera que el poder es más bien una propiedad general de una relación social y no un mecanismo de “defensa contra la dependencia”. Lo considera como un proceso de intercambio, en el cual, la persona que domina algunos servicios que necesitan otros, los intercambia por el cumplimiento (obtención) de lo que necesitan. Las personas o grupos desarrollan una red de intercambios sociales que les ayuda a negociar la asignación de recursos valiosos.

Minztberg coincide con esto, cuando expresa: “Algunas veces el acceso al poder es debido al intercambio de favores: amigos y compañeros se garantizan, unos a otros, influencias sobre sus respectivas actividades. En este caso, el poder no procede de la influencia, sino de la reciprocidad, ganar poder en una esfera a cambio de concederlo en otra… el juego de poder en las organizaciones se caracteriza tanto por las relaciones (asimétricas) de reciprocidad, como por las de dependencia”. 

• El poder como necesidad individual o rasgo de la personalidad: Este “modelo” coincide con la teoría de McClelland que se comentó anteriormente. Considera el poder como una preferencia de algunas personas por ejercer influencia y control sobre otras. La personalidad de cada cual influye sobre la forma en que la persona ejerce el poder y la influencia. Gordon plantea que, según investigaciones más recientes, las personas con personalidad “muy maquiavélica” usaban tácticas indirectas y poco racionales (engaño, manipulación consciente) con más frecuencia. Las “poco maquiavélicas”, tácticas directas y racionales (razón, persistencia, confirmación). Las personas con “gran necesidad de aprobación”, usaban tácticas racionales e indirectas (sugerencias, negociaciones). Finalmente, las personas con “poca necesidad de aprobación”, usaban tácticas poco racionales y directas (amenaza, evasión, premios). 
• El poder como recurso que se comparte. (empowerment): Los modelos anteriores consideran que el poder es un recurso limitado, que puede inspirar competencia y luchas por el poder. Un modelo “más moderno”, como el “empowerment”, afirma que las personas y organizaciones pueden adquirir más poder si lo comparten con otros. Los trabajadores que han recibido más poder (preparación y autoridad), se sienten más comprometidos, tienen mayor satisfacción en su trabajo y es más probable que apoyen las metas, plantea Gordon. El enfoque de este modelo coincide con la investigación que realizó Warren Bennis que se comentó en el enfoque de “el poder como una habilidad”.

El poder y las estrategias y estructuras organizacionales.

Especialistas en “Dirección Estratégica” analizan la relación entre el “poder”, con la toma de decisiones estratégicas y las interrelaciones entre funciones dentro de una organización. Hill y Jones, en “Administración Estratégica. Un enfoque integrado”, lo abordan en la sección que dedican a los temas relacionados con “La implementación de la estrategia”, donde incluyen, además: el Diseño de la estructura organizacional, y de los Sistemas de control estratégico. El capítulo donde lo presentan lo titulan “Implementación del cambio estratégico: política, poder y conflicto”.

Fundamentan la necesidad de ocuparse de este tema en que “las luchas por el poder y la creación de coaliciones constituyen una parte importante de la administración estratégica. En un alto grado, el poder relativo de funciones y divisiones en una organización proviene de las estrategias a nivel corporativo y de negocios de una empresa”. En una estrategia de “liderazgo en costos”, el mayor poder lo tiene el área de producción, pues es la que garantiza las competencias distintivas para lograrla. En una estrategia de “diferenciación”, el mayor poder relativo lo tendrá el área de investigación-desarrollo, por ser el que debe generar nuevos modelos o soluciones para los clientes. 

Esta relación estrategia-poder, puede tener un sentido inverso. Coaliciones de individuos o grupos, dentro de una organización, pueden influir en la adopción de una estrategia que favorezca sus intereses. Según estos autores, en la toma de decisiones estratégicas, pueden operar dos perspectivas: la “racional” y la “política”. En la “perspectiva racional”, la formulación de la misión y de las estrategias corporativas se dirige a luchar por maximizar el bienestar de la corporación. Supone que hay información completa y que no hay incertidumbre. El proceso empieza por la información disponible y se concreta en acuerdos sobre las metas y medios para lograrlas, que toman cuerpo en un “Plan Estratégico”.

“En realidad, la toma de decisiones estratégicas es bastante diferente”, plantean estos especialistas. Muchas veces, la incertidumbre sobre los resultados previsibles de las decisiones y los intereses de individuos y grupos conducen a la “perspectiva política”, en la que las decisiones estratégicas se establecen a través del compromiso, el regateo y las concesiones. 

Para precisar esta perspectiva, estos autores definen “la política en las organizaciones” como: “las tácticas mediante las cuales los individuos y grupos interesados, pero interdependientes, buscan obtener y utilizar el poder para influir en las metas y objetivos de la organización, con el fin de apoyar sus propios intereses”. (Esto puede ser una expresión del modelo de “el poder como mecanismo de intercambio” que plantea Gordon y que también comenta Minztberg). 

El proceso, en esta perspectiva, transita por las siguientes etapas: información seleccionada disponible, desacuerdo sobre las metas organizacionales y los medios apropiados para lograrlas; finalmente, toma de decisiones mediante negociación, regateo y compromiso. 

El supuesto de que los intereses personales, o de grupos, manejan las acciones corporativas, es lo que proporciona a la palabra “política” (manejo e intercambio de intereses) una connotación negativa, plantean Hill y Jones. Pero, debido a que nadie sabe con certeza qué decisión es la mejor, el “juego político” puede propiciar, a la larga, mejores resultados para la organización. “Si se maneja con moderación, la política puede constituir una herramienta administrativa útil para superar la inercia y generar el cambio estratégico”, concluyen estos autores. (Es la estrategia de “estimular el conflicto”, que sugieren especialistas en manejo de conflictos para romper la inercia en las organizaciones).

Finalmente, Hill y Jones analizan “los efectos del poder y la política en el cambio estratégico”. Plantean que el poder y la política (intercambio de intereses) influyen fuertemente en la selección de la estrategia y estructura de una empresa, puesto que ésta debe mantener un contexto organizacional que responda a los intereses de las diferentes divisiones, funciones, y gerentes, así como a los cambios en el entorno externo. “El problema que enfrentan las compañías consiste en que la estructura interna de poder siempre se atrasa ante los cambios registrados en el entorno, puesto que estos últimos ocurren más rápido de lo que las empresas pueden responder”, señalan.

Si las luchas por el poder se mantienen incontroladas, el cambio se hace imposible puesto que las divisiones comienzan a competir y acumular información o conocimientos para maximizar sus propios resultados, el intercambio entre ellas se hace costoso y es difícil generar sinergia, alertan. 

Para enfrentar esto, recomiendan que las organizaciones diseñen disposiciones organizacionales que creen “un equilibrio de poder entre las diferentes divisiones y funciones”, de manera que una sola no predomine sobre las otras, y pueda imponer sus intereses. El papel del Gerente General, como “mediador”, es fundamental. Pero, además, deben utilizarse herramientas y mecanismos que promuevan la coordinación e integración del trabajo entre las áreas y gerentes. 

Las coaliciones externas e internas y los sistemas de poder en las organizaciones. 

El enfoque de Minztberg en el estudio del poder en las organizaciones es diferente a los comentados. Lo presenta en una obra voluminosa (más de setecientas páginas), “El Poder en la Organización” que, según confiesa, le llevó diez años (con algunos intervalos) “porque el concepto mismo es tan escurridizo y las cuestiones relacionadas con él tan complejas que nunca me sentía satisfecho con la supuestamente última versión y siempre quería escribirlo de nuevo”.

Con esta obra, Minztberg cierra una trilogía, precedida por “La naturaleza del trabajo directivo”, su tesis doctoral que defendió en el MIT (Instituto de Tecnología de Massachusetts) en 1968 y “La estructuración de las organizaciones; una síntesis de investigación”. Con esta trilogía, Minztberg se propone formular lo que denomina “La Teoría de la Política de Gestión”, que fundamenta en lo siguiente:

“Las teorías son útiles porque reducen la necesidad de almacenar grandes volúmenes de datos… Estoy firmemente convencido de que la mejor vía hacia una elaboración más eficaz de políticas consiste en mejorar los conocimientos que actualmente tienen en mente los que las ejecutan… Para mí, una buena teoría descriptiva, en las manos adecuadas, es una herramienta normativa, tal vez la más potente de que disponemos... Asumo la palabra “política”, para denominar la disciplina dedicada al estudio de la gestión de la organización en su totalidad, con un interés especial por el comportamiento en las decisiones...”.

A diferencia de los especialistas en “Comportamiento Organizacional”, que en el estudio del poder en las organizaciones se centran en el individuo y las vías que utiliza para obtenerlo y cómo lo usa, Minztberg se centra en la organización, su interés principal es:

“...comprender los elementos básicos del “juego de poder” en la organización, en particular saber quiénes son sus jugadores, o “agentes de influencia”, cuáles son los medios o “sistemas de influencia” que utilizan para obtener el poder, cuáles son los “objetivos y sistemas de objetivos” que resultan de estos esfuerzos. Posteriormente, queremos reunir todos elementos para describir varias “configuraciones” básicas de poder y finalmente, ver cómo podemos utilizar estas configuraciones para comprender mejor el comportamiento de las organizaciones...”.

Aunque toma como punto de vista la organización, y no el individuo, aclara que “… esto no significa que en el libro se adopte siempre una postura a favor de las organizaciones…”. Consecuente con su propósito, define el “poder en la organización” como objeto de estudio, como “…la capacidad de afectar (causar efecto en) el comportamiento de las organizaciones…”. Resumiendo, su interés está más dirigido a estudiar “el impacto” de los mecanismos de poder e influencia en las organizaciones, que los procesos para obtenerlo y utilizarlo, aunque en la práctica los estudia con profundidad.

Otra diferencia con los enfoques que prevalecen en el tratamiento de este tema en la bibliografía sobre administración, es que estos se centran en lo que sucede “adentro” de las organizaciones. Minztberg empieza estudiando la influencia de factores externos. Lo trata en la Parte I que titula “La Coalición Externa”, que está “… formada por los agentes con influencia, que tienen una relación con la organización que no es a tiempo completo (es decir, que se encuentran en el entorno…)”. Los cuatro grupos más importantes de agentes externos que identifica son: los propietarios, los asociados, las asociaciones de empleados y los distintos públicos que los rodean. 

Después de comentar las particularidades de estos “agentes externos”, pasa a analizar los “medios externos de influencia” que inicia con la pregunta “¿Cómo experimenta la organización las presiones de los agentes externos con influencia?”. Como particularidades de esta influencia destaca que puede ser: regular o episódica, general o concentrada en algún aspecto, indirecta (la prensa) o personal, constructiva u obstructiva, formal o informal. Las cinco formas de influencia que identifica son: normas sociales, restricciones formales, campañas de presión, control directo (inclusión en la Gerencia de un representante de agentes externos), y colocación de miembros en los consejos de administración. 

La Parte II la dedica al estudio de “La Coalición Interna”, donde se desplaza, del poder existente en el entorno de la organización, al poder dentro de ella. Plantea que “una gran cantidad de poder informal procedente de la coalición externa se desplaza hacia la interna a través del Director Ejecutivo (que es nombrado por el Consejo de Administración, o Directorio)”. Comenta las necesidades que tiene cada uno de los cinco tipos de agentes internos con influencia que son: el director ejecutivo, los directivos intermedios, los operadores, los analistas de la tecnoestructura y el personal de apoyo. Después analiza los cuatro sistemas que estos agentes internos tienen a su disposición, como medios de influencia, que se comentarán en un trabajo posterior. 


Mintzberg concluye su extensa y documentada obra con una Sección con el sugestivo título ¿Quién debería controlar las grandes empresas?”, que fue tema de una de las conferencias que impartió en La Habana en 1993, donde analiza temas como: la nacionalización, la democratización, la regulación, la presión, entre otros. 

Conclusiones.

1. El “poder” es un término controversial. Para unos es algo repudiable, lo relacionan con: la manipulación, el engaño, el autoritarismo, el abuso. Para otros, puede ser un instrumento efectivo para el ejercicio de la autoridad y la influencia y, con esto, el logro de resultados organizacionales, que pueden beneficiar a todos sus miembros.
2. El poder, en si mismo, no es algo “bueno” o “malo”. Su valoración ética estará en función de los métodos que se usen para obtenerlo y de los propósitos con que se utilice. 
3. El estudio sobre el papel y funcionamiento del “poder en las organizaciones” ha interesado a muchos especialistas del “management”. Lo relacionan con temas tan significativos como: motivación, liderazgo, autoridad, influencia, “empowerment”, entre otros. 
4. La mayoría de los estudiosos del tema lo considera como un componente fundamental del proceso gerencial, que debe despojarse de los prejuicios y tabúes de los que se ha rodeado su tratamiento.
5. Los enfoques principales que se pueden identificar, en la bibliografía sobre administración, en el estudio de este tema son: el poder como rasgo de la personalidad y factor de motivación; el poder como una habilidad gerencial; los “modelos” con que se puede analizar el poder en las organizaciones; su relación con las estrategias y estructuras y; la influencia de las coaliciones externas e internas. 
6. Un análisis de cómo “opera” el poder en las organizaciones debe completarse con el estudio de sus fuentes posibles y de las estrategias y tácticas que se utilizan para obtenerlo y convertirlo en “influencia”, que será analizado en artículos posteriores.

La economía como reflejo de las relaciones humanas

La economía como reflejo de las relaciones humanas

Una mejora económica verdadera y duradera depende del cambio en las relaciones humanas.

La crisis económica global está desafiando el paradigma económico.

De acuerdo a la economía clásica, las personas aspiran a maximizar sus ganancias por motivos egoístas. El filósofo británico del siglo 17, Thomas Hobbes, lo expone de esta manera: “Se presume que, naturalmente, cada hombre busca lo que es bueno para sí mismo, y lo que es justo, sólo por la paz, y accidentalmente.”[1] Esa mirada, la cuál todavía prevalece, afirma que el comportamiento social es meramente un resultado del interés, y que nuestros ancestros hicieron tratados sociales sólo por los beneficios a los que aspiraban, y no por haberse inclinado a acompañarse mutuamente.

En la última década, ha emergido una nueva escuela, conocida como la “economía del comportamiento”. Esta nueva escuela se enfoca en el comportamiento humano práctico, en lugar de mercados de fuerzas abstractos, y contempla al comportamiento como un medio para entender la manera en la que tomamos decisiones financieras. La economía del comportamiento describe la naturaleza y el poder de las relaciones humana, sus colaboraciones, y muestra la extensión de las tendencias y las percepciones fundamentales de la economía humana basada en valores de mutualidad.

La crisis global actual y los intentos fallidos por resolverla podrían significar que la respuesta a los desafíos con los que la humanidad debe lidiar en la actualidad yace en esos nuevos canales de búsqueda. Por cierto, hasta ahora todos los intentos por resolver la crisis han fallado. Las reducciones de la tasa de interés, los rescates financieros, los programas de expansión, y el incremento del déficit gubernamental están basados en la economía clásica. Este acercamiento se basa en una sumatoria de jugadas monetarias (reducciones en la tasa de interés primaria) y planes fiscales (la expansión del presupuesto gubernamental, bajas impositivas y así sucesivamente). La intervención de los gobiernos y los bancos centrales tenían como objetivo volver a equilibrar el mercado, y la imposibilidad de lograrlo sugiere que es tiempo de reemplazar el paradigma económico existente por completo. El nuevo paradigma debe elevarse un nivel y mostrar que el problema, y por lo tanto la solución también, están en el ámbito de las relaciones y conexiones humanas.

La economía del comportamiento marca una nueva dirección, un nuevo tipo de solución para la crisis

Si entendemos el impacto crítico que ejerce la naturaleza de las relaciones interpersonales sobre la economía, comprenderemos el tipo de sistema económico que debemos construir con el objeto de que desempeñe sus roles efectivamente, manteniendo la estabilidad. Cuando el sistema económico y financiero se adapte al mundo global-integral, donde la economía enlaza las fronteras y las empresas, donde las personas dependen las unas de las otras y se afectan entre sí, esto asegurará la estabilidad del sistema socioeconómico. Sólo en ese entonces el sistema evitará sacudones y crisis frecuentes que tomen una cuota pesada de nuestra parte. Las soluciones clásicas a la crisis son inadecuadas. Es por esto que a principios del 2012, el mundo enfrenta una severa crisis económica, la cual es en realidad una continuación de la crisis que comenzó el verano del 2007.

Sin embargo, no sólo la economía debe cambiar. Debido a que los sistemas económicos y financieros son reflejos de las relaciones humanas, la comunidad internacional entera es llamada a proveer soluciones que reacomoden el sistema de relaciones humanas. Cuando nuestras relaciones comiencen a cambiar hacia la conexión, la unidad, la cohesión social, el cuidado de los otros, y la garantía mutua, sabremos cómo modificar acordemente el paradigma económico.

La evolución de la economía

La gente no puede existir separada de la sociedad. Como seres sociales, estamos forzados a vivir rodeados de personas, ser asistidos por ellas, y contribuir con nuestra parte para con el bien común. La evolución de la humanidad desde el grupo del hombre de las cavernas pasando por el feudalismo y hacia el capitalismo, refleja la evolución de nuestras interconexiones, nuestra interdependecia. Y de acuerdo a esos cambios, la manera en la que comerciamos e intercambiamos bienes y servicios también han evolucionado en reflejo del tiempo y sus características.

En tiempos prehistóricos, los humanos (homo sapiens) vivían en clanes. Luego vinieron los pueblos, luego las ciudades y luego los estados. Por decenas de miles de años, las personas trabajaron para proveerse a sí mismo, sus parientes, y la gente cercana a ellos. Pero al haber evolucionado el comercio internacional, las naciones desarrolladas comenzaron a conquistar a las que estaban en vías de desarrollo y a descubrir nuevos territorios. La revolución industrial impulsó la urbanización e hizo las conexiones interpersonales mucho más tensas.

Comercio e intercambio

Es así cómo la economía que conocemos hoy ha evolucionado. Esta economía es conducida por el egoísmo del hombre, quien se siente inclinado hacia el beneficio propio, aún a costa de otros. Una persona puede ser un granjero, otra un fabricante, y al conectarse, ambos se benefician. Es por esto que hemos construído todas nuestras conexiones a la par de nuestra naturaleza egoísta. En el pasado, esto involucraba el intercambio de productos sin el uso del dinero. Posteriormente aprendimos a usar monedas de metales preciosos, y luego papeles notariales, los cuales representaban el valor financiero de aquel que lo hizo.

Hoy, la mayoría de las transferencias monetarias en realidad son virtuales. La transferencia es hecha de una cuenta a otra a través de redes informáticas. La revolución de la tecnología de la información ha cambiado dramáticamente las relaciones humanas, y la virtualización de las relaciones encuentra su manifestación en los mercados financieros y monetarios también.

Responde a que la economía es un tipo de compromiso entre el ego de cada persona y la necesidad de conectarse para apoyarse el uno con el otro, a través de una suerte de consentimiento general. Claramente, la economía global tiene mucho que ver con juegos de poder y política, así como con consideraciones morales que no son tomadas en cuenta en el paradigma de la economía clásica.

Como resultado, la economía no es una ciencia exacta. Trata con elementos contrastantes, y no está sujeta a las leyes físicas de la Naturaleza. En cambio, es nuestra propia creación. Expresa nuestras necesidades de supervivencia y nuestras relaciones. Esto tiene una importancia enorme porque en lugar de intentar forzar un paradigma anacrónico sobre nosotros, podríamos diseñar uno nuevo, plasmando el cambio en las relaciones humanas que existen en el mundo interconectado de hoy en día, en las relaciones de interdependencia y reciprocidad de los lazos económicos y sociales, los cuales sólo se están afianzando.

Toda la verdad acerca de la crisis económica

La crisis se manifiesta en nuestra aproximación al mundo y la sociedad, no en el mundo y la sociedad en sí mismos. La crisis está dentro de nosotros y en nuestras interrelaciones. La Naturaleza trabaja en armonía y equilibrio, y ahora depende de nosotros hacer el cambio sobre nosotros mismos, nuestras relaciones, y como resultado, los sistemas que hemos construido, incluyendo el sistema socioeconómico, para que sea balanceado y armonioso como la Naturaleza.

Entre las características de la crisis económica, podemos señalar el aumento de los precios de los productos y servicios, y de las acciones y los préstamos. Como resultado, estamos presenciando una crisis de confianza en la economía. Al final del día, la imagen falsa y ficticia del mundo que ha sido construido y cultivado durante muchos años por varios elementos con su propios planes, se ha desintegrado. La personas han comenzado a entender que en una economía basada en mentiras, especulaciones, y manipulación, es imposible confiar en alguien. En un estado general de desconfianza, el sistema económico es insostenible.

De manera que la economía de hoy es una proyección del mundo que refleja interconexiones distorsionadas, manipulaciones, y valores falsos. Se ha construido una competencia inescrupulosa e irrestricta, y un comportamiento de consumo irracional, ambos han crecido descontroladamente. En el proceso, se ha instalado una falsa percepción en el público, a través de la cual el consumo define la esencia del hombre (“compro por lo tanto existo”) Los valores sociales son determinados por marcas, celebridades, y símbolos de status, no por los intereses racionales de las personas. En tal estado, el colapso era sólo una cuestión de tiempo.

La brecha entre un mundo transformado en global y la economía anacrónica.

Una explicación más sistémica en cuanto a la raíz de la crisis se relaciona al hecho de que el mundo se ha vuelto global e interconectado. Todos los sistemas, incluyendo los económicos y sociales, están relacionados el uno con el otro, se afectan uno al otro. Los mercados monetarios, por ejemplo, son un único sistema global. Lo que pasó en los Estados Unidos afecta a Europa y al resto del mundo, y viceversa. Los mercados de valores se han vuelto un medidor global que expresa la esperanza, la disparidad, la crisis, y el crecimiento.

También, los mercados monetarios están afectando a otros sistemas, especialmente al mundo de los negocios, la puesta en escena de modelos económicos, y el bienestar financiero de los ciudadanos. El mundo se ha convertido en un complejo sistema global en el cual los sistemas son interdependientes, conectados de una manera que no elegimos, pero que no podemos ignorar.

Al mismo tiempo, no obstante, nuestras relaciones humanas todavía están basadas en valores individualistas. Son inherentemente egocéntricos y competitivos, y han cambiado muy poco en los últimos siglos. Naturalmente, puesto que la economía refleja aquellas relaciones entre nosotros, también refleja esos valores.

Ante nosotros hay una gran brecha entre las leyes del mundo global-integral, y la naturaleza de las relaciones humanas y la economía que deriva de ellas. Esta brecha es la razón verdadera de las crisis económicas y sociales que están sucediendo. Hasta que sorteemos esa brecha, continuaremos experimentando esto como una crisis.

Las leyes del nuevo mundo nos incitan a conectarnos y cambiar los sistemas económicos y sociales para estar basados en la consideración mutua, la cooperación, y la sinergia, en la distribución de recursos y conocimiento, en el consumo racional, la unificación de los mecanismos económicos, monetarios, y fiscales. Estos sistemas expresan la garantía mutua entre personas, mientras que la economía actual continúa basándose en la maximización del beneficio y la ganancia propia, en la competencia, y en el conflicto inherente entre personas.

Debido a la importancia del dinero en nuestras vidas, la crisis económica está recibiendo mucha atención, y la dependencia económica entre países y bolsas de valores es clara y aceptada por todos. Aún, esa interdependencia también existe en otros sistemas, tales como la ecología, la educación, la ciencia, y otros. De hecho, todo sistema afectado por las relaciones humanas ahora está en crisis.

La crisis como una oportunidad

Mayormente, la aparición del nuevo sistema ha tomado a la humanidad por sorpresa. Hemos construido conexiones y sistemas sociales y económicos para acoplar nuestras necesidades con la naturaleza de nuestras relaciones. Pero repentinamente, todo parece insuficiente para controlar nuestras vidas y vivir cómodos y en paz. El sistema global-integral parece tener sus propias leyes.

La interdependencia y las conexiones más afianzadas entre todos los sistemas de vida no nos dejan otra opción más que cambiar nuestras interconexiones apropiadamente. La interdependencia entre las personas, compañías, y países no pueden existir en un sistema económico basado en un “juego de suma cero”, caracterizado por la competitividad agresiva, la lucha por maximizar la ganancia personal, y las manipulaciones.

La interdependencia entre las diversas partes del sistema global está en marcado contraste con las brechas sociales y económicas, las cuales sólo se están acentuando entre ellas y dentro de los países. Este sistema egoísta se ha convertido completamente inefectivo, y es imposible continuar utilizándolo. Por cierto, esta es la crisis a la que indujo las relaciones que hemos construido. De algún modo, la crisis nos ofrece una oportunidad de examinar la naturaleza de nuestras relaciones y cambiarla para que encaje con lo requiere el mundo global y la interdependencia necesaria entre sus partes. Armonía y congruencia de este tipo creará indefectiblemente una economía diferente, optimista, equilibrada, y estable.

La economía y las relaciones humanas

Al final del día, todo aporta a la red de interconexiones entre nosotros. Esa red es lo que realmente determina todo. Esa red es extendida a lo largo del mundo, y consiste de muchos elementos: países, ejércitos, fondos, materias primas, denominaciones religiosas, vínculos sociales, esperanza por el futuro, y así sucesivamente. Todas son partes de esa red entre nosotros, por lo cual es tan difícil para nosotros entenderla. Por ahora, aquellos que pueden comprenderla mejor son los que más se benefician.

Mucha gente sostiene que deberíamos examinar el sistema financiero y corregirlo. Pero necesitamos entender que toda la realidad ha cambiado; se ha vuelto global e integral, y esto es lo que dificulta nuestros intentos por continuar viviendo en el sistema socioeconómico actual. Todo lo que hemos construido en el sistema preexistente proviene de nuestra naturaleza egoísta. Pero la realidad presente requiere que tengamos relaciones recíprocas en lugar de explotarnos. La conexión entre nosotros ahora es mucho más intensa y nos incitan a “actualizar” nuestras conexiones en dirección a la unidad y la garantía mutua (sobre la cual todos somos garantes del bienestar de cada uno de nosotros).

Ya que no sabemos cómo alcanzar la red global-integral, perdemos la habilidad de comunicarnos apropiadamente con otros. Esta es la razón de la crisis de confianza que está despertando al mundo-los bancos no creen en los fabricantes, y los gobiernos no se creen entre ellos. En el pasado, la comunicación era clara y se basaba en dar y recibir, en la consideración individual de la ganancia y la pérdida, y en la necesidad de cooperar, casi contra nuestra voluntad. El ego jugaba un rol clave y todos comprendimos que esto era así y nos entendíamos.

En el sistema global-integral de conexiones, por otra parte, está la necesidad de una economía que refleje las relaciones de interdependencia entre nosotros, pero todavía no hemos adaptado nuestro “sistema operativo” a éste. Todavía vivimos en sistemas económicos y sociales que están basados en las relaciones de nuestro pasado. Al mismo tiempo, estamos descubriendo la interdependencia entre nosotros, sin poder entenderla aún. Ni siquiera estamos detectando su naturaleza altruista. Aquí yace el problema: la crisis no puede ser resuelta de maneras antiguas, puesto que todo está sujeto al hecho de que la humanidad se dirige a la unificación y la garantía mutua.

Los economistas están en pérdida

Las herramientas de la economía clásica son inadecuadas en nuestra época. Nuestra antigua forma de pensar nos está hundiendo más profundamente en la crisis y ahora debe ser cambiada. Con respecto a eso, Joseph Stiglitz, premio Nobel con honores en economía, dijo en una lección durante la 4ta. Reunión de Ciencias Económicas en Lindau, “Los modelos macroeconómicos estándares han fallado todas las pruebas más importantes de la teoría científica. No predijeron que la crisis financiera sucedería; y cuando lo hicieron, subestimaron sus efectos.”[2]

Nosotros mismos debemos adaptar la naturaleza de nuestras relaciones a las características de las conexiones en el sistema global-integral. En cuanto a eso, continuar el desarrollo de la economía del comportamiento es un paso en la dirección correcta porque así como la economía se ha globalizado, también lo han hecho nuestras relaciones sociales. Esta es la razón por la que las relaciones egoístas ya no funcionan. Debemos adquirir las cualidades requeridas para las relaciones en el nuevo mundo. Esto no sólo nos llevará al balance con el mundo global-integral, sino que también nos permitirá comprender y aceptar los cambios a los que se deben someter los sistemas sociales y económicos.

El cambio es inevitable; no puede ser detenido. Cuanto más lo neguemos, más experimentaremos al cambio como una crisis. Pero si en cambio vislumbramos el significado del cambio y hacemos las modificaciones necesarias, la sensación de estrés se convertirá en esperanza y prosperidad, en armonía y paz entre las personas, y entre los humanos y la Naturaleza.

Por consiguiente, todo lo que necesita ser cambiado es la naturaleza de nuestras interrelaciones. Si nos comprometemos a un nuevo tratado social y económico, uno global e integral, con garantía mutua entre nosotros, seremos capaces de instigar un transformación al paradigma económico existente, y a todos los sistemas de vida que la humanidad ha construido. Un cambio de este tipo sólo es posible a través de una amplia educación e información, creando un ambiente amigable que nutra los valores de la garantía mutua y resalte sus ventajas. Sólo un proceso evolutivo de ese tipo garantizará una economía estable y eficiente que proveerá una vida armoniosa, balanceada y sostenible para todos.

[1] Thomas Hobbes, Rudimentos, 1651, iii.

[2] http://www.dictionaryofeconomics.com/resources/news_lindau_meeting

Los desafíos empresariales ante la globalización

Los desafíos empresariales ante la globalización

(*) Julio López Mas

En un mercado global, el reto que enfrenta toda empresa, por el cambio profundo de su entorno es hacerse competitiva, para lo cual tiene que adoptar un nuevo patrón tecnológico. Este patrón tecnológico que impera a nivel mundial se compone de dos vertientes, la la microelectrónica y la informatización; la organización flexible: horizontal, abierta e interconectada con base a la información. Otro desafío empresarial es la calidad, en su interpretación más amplia: calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad del proceso, calidad de las personas, calidad de la empresa, calidad de los objetivos.

    Pero, sobre todo una integración ventajosa a la economía global requiere el desarrollo de estrategias nacionales y empresariales adecuadas.

LA NATURALEZA DEL CAMBIO TECNICO

    Lo que esta en marcha desde mediados de los años setenta, no es la continuación del paradigma tecno económico existente hasta entonces, sino un cambio de paradigma tecno económico. Un paradigma tecno económico representa el modelo rector del progreso tecnológico comercial durante varios decenios. Es un modelo de sentido común para identificar y desarrollar productos y procesos productivos económicamente rentables, partiendo de la gama de los tecnológicamente viables.

    El paradigma tecno económico que culminó su ciclo en los años setenta se basó, en materiales intensivos en uso de energía, sobre todo petroquímicos, que suponían bajo costo de petróleo. Las empresas estaban organizadas en línea, eran corporaciones y operaban en mercados oligopolios. La introducción de la microelectrónica, con el abaratamiento del procesamiento de información, es la base del nuevo paradigma tecno-económico. Las características de este nuevo paradigma basado en la microelectrónica son :

a)    La intensidad de la información versus la intensidad de materias primas y energía.
b)    Economías de ámbito o de especialización basadas en la flexibilidad versus economías de escala basadas en la homogeneidad.
c)    Nuevos conceptos de eficiencia organizacional.

    Los puntos centrales de la nueva tecnología son el reemplazo de la mano de obra y el ahorro de la materia prima y la energía. El reemplazo de la mano de obra se ha efectuado a través de la introducción de equipos informatizados que sustituyen la fuerza del trabajo y, por tanto, aumentan la productividad de la mano de obra. Eso tiene un impacto positivo en la productividad de la mano de obra y uno adverso en el empleo directo. El desempleo en los países de capitalismo avanzado repercute negativamente sobre las políticas migratorias. La economía de materias primas frena la demanda de las mismas con el impacto adverso en el comercio internacional de éstas. ⁶

LAS NUEVAS ORIENTACIONES DE LA ADMINISTRACION MODERNA

    El nuevo paradigma tecno-económico ("sistema de producción flexible") supone cambios radicales en la manera de gerenciar, en relación a lo propuesto por la teoría clásica.

    El énfasis ya no está en la producción, producir de manera masiva, a bajos costos unitarios, y lograr luego la venta mediante buenas técnicas de mercadeo, sino en el mercado : se trata de producir lo que el comprador desea comprar. El sistema flexible de producción permite series más pequeñas y adaptadas a las necesidades de la demanda, cambio en las series de producción. Los sistemas de información avanzados permiten el contacto directo con los proveedores y con los distribuidores, de tal manera que se hace innecesaria la permanencia en almacén de materias primas y de productos terminados. En resumen, se produce lo que el mercado demanda y se satisface al cliente inmediatamente,

    En el campo del proceso administrativo, por varias razones resultaba eficiente (por ejemplo, dedicarse solo al manejo de los problemas internos de las empresas), para el logro de eficiencia y eficacia en la gestión empresarial.

    La plena dedicación al manejo de las variables endógenas o internas, no se veía limitada por el contexto, pues el ambiente externo era estable, y por lo tanto las variables exógenas o externas no influían en el proceso de la toma de decisiones. Por otro lado el proceso administrativo, cuyos elementos eran tratados como compartimientos estancos o aislados, dentro de una rígida estructura organizacional, guardaba una relativa coherencia con la lentitud y carácter repetitivo de las actividades del sistema organizacional.

    Para ese entonces, resultaba económico y eficaz, PLANEAR a partir de la proyección del pasado, permitiendo ello, aprovechar al máximo las oportunidades visibles existentes en el entorno o ambiente externo a la empresa. De igual modo la ORGANIZACIÓN, concebida como un sistema cerrado, de tipo vertical y centralizado, no dejaba notar sus limitaciones: LA DIRECCION, derivada del poder formal y estatutario, de corte autoritario, cuyas tomas de decisiones tenían como fuente, la audacia, el sentido común y la experiencia, se confrontaban con factores y variables de bajos niveles de incertidumbre y débiles incidencias sobre resultados de la gestión. Por su parte la utilidad del proceso de CONTROL, para el logro de las metas organizacionales, se basaba en la verificación o inspección de los resultados finales o contrastación entre lo ejecutado y lo programado, era poco tomado en cuenta, en razón al predominio de las fuerza de los vendedores.

    Hemos pasado de un mercado de vendedores a uno de compradores, es decir el poder negociador de los compradores se ha incrementado, y este es el que decide las características de los productos ofrecidos. Por esta razón, es que del simple sustento de la imagen, prestigio y conservación e incremento de las ventas basado en la intensidad de la publicidad, se ha adoptado el criterio que estos resultados dependen de lo que los clientes dicen o responden ante la calidad de lo que la empresa le ofrece.

    Los sistemas flexibles de producción, con la línea productiva altamente automatizada sustituyen con robots el antiguo trabajo repetitivo humano. El hombre es el que vigila y programa la máquina, no el que ejecuta el trabajo material como en el antiguo sistema de producción estandarizada en masa. Esto ha traído también consigo una revolución en las relaciones humanas.

    La literatura de los últimos años ha sido muy insistente en lo que se ha dado en llamar Calidad Total.⁷ El aporte del recurso humano ha sido unánimemente reconocido como sustancial para el desarrollo de las empresas en los últimos años.

Tecnologías de la información y administración empresarial

    La tecnología de la información esta replanteando la forma de ver el mundo. Los conceptos claves a manejar son: estrategia, hiperturbulencia, adaptabilidad, aprendizaje organizacional, inteligencia, competencias nucleares, interdependencia, coordinación, alianzas, etc.

    En un artículo en la revista The Economist, John Browning definió la tecnología de la información ya no como un recurso organizacional sino como el ambiente que caracteriza a la organización. Esto se debe a que los adelantos en esta tecnología están añadiendo complejidad e incertidumbre de diversos grados de magnitud al ambiente organizacional. Una de las áreas de mayor discusión en la literatura reciente se refiere a las nuevas estructuras organizacionales de red que prometen la supervivencia y el crecimiento en un ambiente de complejidad creciente, cuestionando la utilidad de las estructuras diseñadas para una época que está desvaneciéndose. Es decir la nueva empresa abierta e interconectada constituye un nuevo paradigma organizacional. 9

    Las crecientes interdependencias globales tales como la competitividad basada en el manejo del tiempo, un mayor riesgo de mercado, un mayor énfasis en el servicio al cliente y en la reducción de costos, así como el ritmo acelerado del cambio, exigen organizaciones más flexibles. La flexibilidad se define en términos de vulnerabilidad adaptabilidad.

    Comparando la actual revolución de la información con la Revolución Industrial, Malone and Rockart han indicado que los últimos avances en la tecnología de la información conducirán a la evolución de nuevas estructuras organizacionales intensivamente tecnológicas. Esto redundará en una declinación dramática en los costos de coordinación que conducirán a nuevas estructuras empresariales intensivamente coordinadas. Se crearán relaciones interorganizacionales basadas en la confianza y en condiciones de autoridad no-estructurada que darán lugar a nuevos mecanismos de coordinación, por lo que se tendrá que reevaluar las actuales teorías de organización, mercado y gerencia.

    En la primera parte de este siglo se extendió una metáfora para la comprensión de las empresas que, en muchas casos continúa aún vigente. Se trata de la empresa como máquina, que encontró en el modo taylorista de producción y en la forma burocratica de organización sus mejores y más logradas expresiones. La concepción de las empresas como máquinas se puede sintetizar en una serie de aseveraciones :

*    Las empresas son estructuras formadas por unidades que se relacionan entre sí de forma simple a través de una cadena causal jerárquica.

*    El conocimiento del funcionamiento de las unidades basta para conocer el funcionamiento de la empresa.

*    La dinámica de las distintas unidades debe ser lo más restringida posible (se trata de piezas que se mueven de forma predecible y, a ser posible, simple).

*    El funcionamiento de la empresa se produce de forma mecánica, a través de la cadena jerárquica. En el límite, basta que el máximo ejecutivo dé una orden para que toda la maquinaria empresarial se ponga en movimiento. Se trata, de este modo, de un funcionamiento previsible, escalable y completamente controlable.

    La aplicación de la metáfora mecanicista produjo organizaciones eficientes y fiables, con comportamientos predecibles y minimizadoras de costes, pero a las que les resulta extremadamente difícil adaptarse a cambios rápidos del entorno. En definitiva, una máquina sirve para el fin que ha sido diseñada, y se adapta mal a su uso en una situación muy diferente.

    Como es bien sabido, este modelo de empresa ha entrado en crisis en casi todos los sectores, a medida que éstos evolucionan con mayor rapidez. Por ello, se han desarrollado nuevas metáforas para sustituir a la mecanicista en la comprensión de las empresas. Entre ellas destaca la de considerar la empresa como un sistema complejo en adaptación constante a su medio o, en otros términos, como un organismo vivo, desarrollada por el Centro para la Estrategias Emergentes de Santa Fe, en Nuevo México.

    En una empresa concebida como sistema complejo adaptativo, estrategia, organización y cultura estan profundamente imbricadas y trabajan hacia un objetivo : adaptarse con éxito a un entorno cambiante.

 LA EMPRESA COMO ORGANISMO

    En el paradigma establecido por la metáfora de los sistemas complejos adaptativos, la definición de empresa como unidad de maximización del beneficio ya no es válida. Una alternativa a esta definición podría ser la siguiente :

    Una empresa es un sistema social de creación de riqueza y empleo capaz de adaptarse permanentemente a su entorno. En dicho proceso de adaptación el conocimiento es la materia prima esencial, conocimiento que se genera, se transmite, se acumula y se aplica de forma colectiva en un entramado de interacciones sociales que los directivos deben definir, permitir, encauzar y evaluar.

    El entorno turbulento lleva a las organizaciones a buscar activamente relaciones interorganizacionales (entre empresas) para potenciar sus competencias nucleares. La cooperación, especialmente en el contexto internacional, será necesaria para tener una ventaja competitiva. Las empresas formarán alianzas que unirán sus competencias nucleares para crear "el mejor de los productos".

    Establecerán también mecanismos de coordinación con otras firmas. Para sobrevivir, la "organización adaptativa" será como una "constelación" cambiante que tiene "vínculos" con organizaciones semi - autónomas e independientes. El uso de vínculos interorganizacionales como el EDI (intercambio de datos electrónicos) producirán nuevas formas de organización y reducirán los costos de coordinación de organizaciones crecientemente orientadas al mercado.

    Cada vez más, los vínculos electrónicos se están convirtiendo en la condición necesaria para hacer negocios con las grandes firmas.

TECNOLOGIA Y COMPETITIVIDAD

    Hoy el concepto de tecnología como tal ha evolucionado, y ya no solo se refiere a máquinas y equipos, sino a todo el Know-how, información, conocimientos y decisiones necesarias para mantener una empresa competitiva en el largo plazo, es decir moderna de acuerdo a patrones internacionales. Por tanto, del concepto cuasi-estático de transferencia de tecnología, se está pasando al concepto dinámico de gestión estratégica de tecnología, donde la tecnología se constituye en un elemento estratégico en el proceso de toma de decisiones, al ser incorporada como un todo a la empresa.

    La gestión de tecnología e innovación organizacional son elementos claves en la dirección de las empresas. Corrientes culturales empresariales de excelencia que incorporan nuevos valores, promueven el trabajo en equipo, y círculos de calidad, las cuales rompen con los modelos burocráticos excesivamente jerarquizados en la toma de decisiones.

    Por tanto, se revalora el rol del factor humano como causa y objeto del desarrollo y una mayor valorización de la creatividad y la capacidad de innovar y emprender.

    Se requiere que las empresas adopten esquemas de gestión estratégica de tecnología, que hagan de la tecnología un recurso estratégico por excelencia para mantener una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.

    La gestión de intangibles (tecnología e información) se ha convertido en el factor decisivo de la competitividad empresarial desde la doble perspectiva externa e interna de la empresa :

*    Desde el punto de vista externo, la rapidez del cambio tecnológico junto al mayor peso que tienen cada vez los costes de I + D hacen necesario que las empresas tengan una información precisa de las principales actividades de sus competidores y clientes. Numerosas empresas han desaparecido como consecuencia de una ineficiente aplicación de las nuevas tecnologías que ha retrasado la comercialización de productos y ha supuesto una pérdida de oportunidades, al no haber identificado de forma adecuada las necesidades de los clientes.

*    Desde el punto de vista interno, se hace preciso identificar los puntos críticos en el proceso de innovación para hacer llegar la información en las áreas que la necesitan para desarrollar con eficiencia las distintas fases del citado proceso ( I + D, diseño, fabricación, comercialización).

    En la última década se ha asistido a una verdadera eclosión de técnicas de gestión empresarial que persiguen un objetivo común que, en esencia, puede formularse con el aforismo "hacer más con menos". Lo que se persigue es, según los casos, reducir la fuerza de trabajo, acelerar los proceso de diseño y lanzamiento comercial de nuevos productos, acortar los plazos de fabricación o aumentar la variedad de la gama de productos.

    El conjunto de estas transformaciones tiene indudablemente una serie de implicaciones de gran relevancia. Por un lado, van dirigidas a incrementar la productividad empresarial que se refleja en una disminución del tiempo necesario para la culminación del proceso de innovación desde las fases iníciales del proceso productivo hasta su comercialización, o en el número de horas necesarias para producir el bien o servicio. Este hecho ha venido demostrando que si bien se produce la destrucción de empleo a corto plazo, se asegura la supervivencia de la empresa a medio y largo plazo en un entorno altamente competitivo, contribuyendo a consolidar los restantes empleos y, se contribuye, al crecimiento de la organización permitiendo la eventual creación de más empleo a largo plazo. Por otro lado, este conjunto de innovaciones está facilitando la aparición de nuevos sectores de actividad económica que eran desconocidos hace tan solo una década. Ejemplos de esta situación se encuentran en el desarrollo de software informático o en determinadas ramas de la biotecnología como la ingeniería genética.

6    GLOBALIZACION Y ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

    Uno de los impactos fundamentales de la globalización económica en el ámbito empresarial, y particularmente en las PYMEs, es la perdida de la discrecionalidad de la gerencia para la fijación de los precios de los bienes y servicios producidos, a partir de sus respectivas estructuras de costos y sus expectativas de ganancias.

    En una economía abierta donde confluyen diferentes oferentes, el precio de los bienes y servicios transados son establecidos por las empresas más eficientes, obligando al resto de empresas a adoptar alguna de dos opciones: o bien reducir los costos para poder ubicarlos por debajo de los precios de la competencia, o bien fijar un margen de ganancia y, de acuerdo al precio del competidor más eficiente, deducir el costo objetivo con el cual deberían producir.

    Desafortunadamente los procesos de apertura de las economías no han estado exentos de distorsiones, siendo las más sentidas por los empresarios la competencia desleal, las prácticas antidumping, y la debilidad del marco jurídico de los países para que las empresas locales enfrenten con rapidez y eficiencia estas dificultades.

    En la búsqueda de las estrategias más viables para enfrentar la competencia derivada de las aperturas, los directivos de las empresas, independientemente del tamaño de éstas, pueden apelar a un conjunto de opciones las cuales se pueden clasificar en dos grandes categorías, no excluyentes: las individuales y las colectivas. Las estratégias individuales son de absoluta discrecionalidad de la gerencia, mientras que las colectivas requieren el concurso de numerosos participantes, al menos más de dos. Tanto las estrategias individuales como las colectivas están ensambladas con los respectivas estrategias genéricas (liderazgo total en costos, diferenciación y enfoque) que formal o informalmente adelantan las empresas. (Porter, 1980)

    Entre las estratégias individuales que pueden emplear las empresas, además de las conocidas como de mejoramiento continuo y reingeniería, se encuentran otras menos divulgadas y analizadas como de la reingeniería de reversa o inversa.

    Mediante esta estrategia la empresa deduce, a partir del análisis de un producto (o servicio), el proceso productivo requerido y ha sido aplicada a veces violando patentes, y otros derechos de los innovadores siendo los más notorios el caso de varios fabricantes localizados en países asiáticos.

Las estrategias individuales no son necesariamente excluyentes de las estratégias colectivas. Estas, como su nombre lo indica, involucran colectivamente a todos los participantes y la acción de una repercute sobre otras en diferentes grados, dependiendo la repercusión de la modalidad de estratégia empleada. Por ejemplo, en una cadena de producción, donde cada empresa (proveedor) aporta una determinada pieza o insumo al producto final, su eficiencia afecta sensiblemente a toda la cadena.

    La necesidad de diseñar y adelantar estrategias colectivas pasa a ser no solamente una posibilidad de desarrollar ventajas competitivas individuales y conjuntas sino que puede llegar a constituir un requisito básico de sobrevivencia para las PYMES. Incluso alguna de las estrategias individuales tendrán éxito en la medida que ellas sean complementadas con estratégias colectivas.

 Dentro de las opciones, las cuales no son mutuamente excluyentes, se encuentran la asociatividad.

La asociatividad es un mecanismo de cooperación entre empresas pequeñas y medianas, en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común. Los objetivos comunes pueden ser coyunturales, tales como la adquisición de una materia prima, o generar una relación más estable en el tiempo como puede ser la investigación y desarrollo de tecnologías para el beneficio común o el acceso a un financiamiento que requiere garantías que son cubiertas proporcionalmente por parte de cada uno de los participantes.¹⁰

    El esfuerzo conjunto de los participantes en la asociatividad puede materializarse de distintas formas, desde la contratación de un agente de compras o vendedor pagado conjuntamente, hasta la formación de una empresa con personalidad jurídica y patrimonio propio que permita acceder a financiamiento con requisitos de garantías, o para la comercialización de productos.

    Las PYMES en diferentes países, y bajo diversas modalidades han ensayado e instrumentado varios mecanismos para enfrentar de una manera agregada determinadas amenazas o superar especificas debilidades como, por ejemplo, el acceso a materia prima financiamiento, ventas, la adquisición de tecnología o la formación de recursos humanos.

BIBLIOGRAFIA

NOAM CHOMSKY y HEING DIETERICH
La Sociedad Global, Educación, Mercado y Democracia
Lon - Colección Sin Norte
Santiago de Chile , 1996.

KENICHI OHMAE
El Poder de la Triada
Mc Graw Hill, México, 1990

KENICHI OHMAE
El mundo sin fronteras
Mc Graw Hill, México, 1992.

OSWALDO DE RIVERO
El Mito del Desarrollo, los países inviables en el siglo XXI
Lima, Mosca Azul Editores, 1998

OSCAR UGARTECHE
El falso Dilema. América Latina en la Economía Global
Ed. Nueva Sociedad, Venezuela, 1996.

OSCAR UGARTECHE
La Arqueología de la Modernidad
Lima, Desco, Diciembre de 1998

MITINCI
IV Cumbre de la Competitividad
Conocimiento y Liderazgo Empresarial
Lima, octubre de 1998.

DON TAPSCOTT
La Economía Digital
Mc Graw Hill, Colombia, 1997

ONUDI
Informe Mundial, 1996

SERGIO HERNANDEZ y RODRIGUEZ
Introducción a la Administración
Mc Graw - Hill, 1994

CARLOS BOLOÑA BEHR
Lecciones de economía
Lima, abril de 1999.