Cultura
Organizacional
Tomado de: http://www.enciclopediafinanciera.com
La
cultura organizacional es una idea en el campo de los estudios de las
organizaciones y de gestión que describe la psicología, las actitudes,
experiencias, creencias y valores (personales y culturales) de una
organización. Se ha definido como la colección específica de las normas y
valores que son compartidos por personas y grupos en una organización y que
controlan la forma en que interactúan entre sí dentro de la organización y con
el exterior.
Así la cultura organizacional se
manifiesta en:
- Las
formas en que la organización lleva a cabo sus actividades, trata a sus
empleados, clientes y la comunidad en general
- El
grado en que se permite la autonomía y la libertad en la toma de
decisiones, el desarrollo de nuevas ideas, y la expresión personal
- Cómo
se ejercita el poder y como fluye la información a través de su jerarquía
- La
fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.
Otra definición sería los valores de la
organización como las creencias e ideas acerca de qué tipo de objetivos debe
perseguir la organización e ideas acerca de los tipos apropiados o normas de
comportamiento que los miembros de la organización deben utilizar para lograr
estos objetivos. Estos valores de la organización se basarán en normas,
directrices o expectativas que determinen como deberían comportarse los
empleados en situaciones particulares y el control de la conducta de los
miembros de la organización hacia el exterior.
La cultura organizacional está íntimamente
relacionada el término cultura corporativa. La cultura corporativa es la suma
total de los valores, costumbres, tradiciones y significados que hacen de una empresa
única. La cultura corporativa es a menudo considerada como el carácter de una
organización, ya que encarna la visión de los fundadores de la compañía, sus
valores e influencia, las normas éticas, así como el estilo de dirección.
La alta dirección puede tratar de determinar la
cultura corporativa. Es posible que quieran imponer los valores corporativos y
normas de comportamiento que reflejan específicamente los objetivos de la
organización. Pero también habrá también una cultura interna existente dentro
de los empleados. Los departamentos, divisiones y equipos de trabajo dentro de
la organización tienen sus propias peculiaridades de comportamiento e
interacciones que afectan a todo el sistema. Por ejemplo, los técnicos en
informática tendrán experiencia adquirida independientemente de la organización
y su presencia y comportamiento puede influir en la cultura de la organización
como un todo.
Se han identificado una serie de elementos que
pueden ser utilizados para describir o influir en la cultura organizacional:
- El
paradigma:
¿Qué es de la organización, lo que hace, su misión, sus valores?
- Sistemas
de control:
Los procesos en marcha para vigilar lo que está pasando.
- Estructura
organizacional: las
líneas de información, las jerarquías, y la forma en que los flujos de
trabajo viajan través de la empresa.
- Estructuras
de poder:
¿Quién toma las decisiones, cómo de repartido está el poder, y en que está
basado?
- Símbolos: Estos incluyen logotipos y diseños de la
organización, pero también símbolos del poder como espacios de
estacionamiento y baños para ejecutivos, etc.
- Rituales
y rutinas:
reuniones de gestión, informes de gestión pudiendo llegar a ser más
habituales de lo necesario.
- Historias
y mitos:
construidas sobre personas y acontecimientos, transmiten un mensaje sobre
lo que se valora dentro de la organización.
Estos elementos pueden superponerse.
Las estructuras de poder puede depender de los sistemas de control, que puede
explotar los rituales que generan historias que no pueden ser ciertas.
Efectos sobre las organizaciones por la
cultura
Hofstede
buscó las diferencias nacionales entre los más de 100.000 empleados de IBM en
diferentes partes del mundo, en un intento de encontrar aspectos de los
distintos tipos de cultura que pueden influir en el comportamiento empresarial.
Hofstede
identificó cinco dimensiones de la cultura en su estudio de las influencias
nacionales:
- La
distancia jerárquica. El grado en que una sociedad espera que haya
diferencias en los niveles de poder. Una puntuación alta indica que existe
la expectativa de que algunas personas ejercen grandes cantidades de
energía frente a otros. Un puntaje bajo refleja la opinión de que todas
las personas deben tener igualdad de derechos.
- Control
de la incertidumbre refleja el grado en que una sociedad acepta la
incertidumbre y el riesgo.
- El
individualismo vs colectivismo. El contraste con el individualismo es el
colectivismo, y se refiere a la medida en que la gente espera le digan lo
que debe hacer, o bien actúan predominantemente como un miembro del grupo
u organización. Las últimas investigaciones indican que los dos conceptos
son realmente independientes. Algunas personas y culturas pueden tener
tanto el individualismo como el colectivismo alto. Alguien que valora
mucho la obligación de su grupo no da necesariamente una baja prioridad a
la libertad personal y la autosuficiencia.
- Masculinidad
vs feminidad - se refiere al valor otorgado a los valores tradicionalmente
masculinos o femeninos. Los valores masculinos, por ejemplo, son la
competitividad, la asertividad, la ambición y la acumulación de riquezas y
posesiones materiales.
- Orientación
a largo plazo vs orientación a corto plazo - describe la importancia del
futuro frente el pasado y el presente. En las sociedades orientadas al
largo plazo, el ahorro y la perseverancia son más valoradas, en las
sociedades orientadas al corto plazo, el respeto por la tradición y la
reciprocidad de regalos y favores se valoran más.
El Inventario de Cultura de la
organización: Clusters según el tipo de Cultura
Define
la cultura como los comportamientos que los miembros creen que deben integrarse
y cumplir las expectativas en su organización. La cultura de la organización se
agrupa en tres tipos de culturas:
- Culturas
Constructivas, en las que los miembros son animados a interactuar con las
personas y las tareas de enfoque de una manera que les ayuden a cumplir
con sus superiores para la satisfacción de las necesidades. Las
organizaciones con culturas constructivas promueven a los miembros a
trabajar a su máximo potencial, lo que resulta en altos niveles de
motivación, la satisfacción, el trabajo en equipo, la calidad del
servicio, y crecimiento de las ventas. Normas constructivas son evidentes
en los ambientes donde la calidad es un valor superior a la cantidad, la
creatividad es un valor superior a la conformidad, la cooperación se cree
que conduce a mejores resultados que la competencia y la eficacia se juzga
a nivel del sistema en lugar del nivel de componente. Estos tipos de
normas culturales son consistentes con (y de apoyo) los objetivos que la
potenciación, gestión de calidad total, el liderazgo transformacional, la
mejora continua, reingeniería, y de las organizaciones que aprenden.
- Culturas
Pasivas / Defensivas, en la que los miembros creen que deben interactuar
con la gente de manera que no ponga en peligro su propia seguridad. En
organizaciones pasivas, los miembros se sienten presionados a pensar y
comportarse de maneras que sean incompatibles con la forma en que creen
que deben, a fin de ser eficaces. La gente se esmera en complacer a los
demás (especialmente los superiores) y evitar conflictos interpersonales.
Normas, procedimientos, y las órdenes son más importantes que las
creencias personales, las ideas, y el juicio.
- Culturas
agresivas / defensivas Culturas, en las que los miembros se espera que
alcancen las tareas de manera enérgica para proteger su estatus y la
seguridad. Las organizaciones agresivas/defensivas alientan o requieren
que sus miembros parezcas competentes, controlados, y superiores. Los
miembros que buscan ayuda, reconocen las deficiencias, o conceden su
posición son vistos como incompetentes o débiles. Estas organizaciones
hacen hincapié en encontrar los errores, eliminar a los
"errores", alentando a los miembros a competir unos contra
otros.
Cultura fuerte vs débil
Existe
una cultura fuerte en que el personal cuando responde a los estímulos debido a
su adaptación a los valores de la organización. En tales ambientes, las
culturas fuertes ayudar a las empresas a funcionar como máquinas bien
engrasadas.
Por el contrario, hay una cultura débil
cuando hay poca alineación con los valores de la organización y el control debe
ser ejercido a través de procedimientos exhaustivos y la burocracia.
Donde la cultura es fuerte, la gente
hace las cosas porque creen que es lo que hay que hacer, hay un riesgo de otro
fenómeno, pensamiento de grupo. "Pensamiento de grupo", fue descrito
por Irving L. Janis. Lo definió como "... una forma fácil y rápida para
hacer referencia a un modo de pensar que las personas realizan cuando están
profundamente involucrados en un grupo interno de cohesión, cuando los
esfuerzos de los miembros de la unanimidad anulan su motivación para evaluar de
manera realista las alternativas de acción". Este es un estado donde la
gente, incluso si tienen ideas diferentes, no desafía el pensamiento
organizacional, y por lo tanto hay una menor capacidad de pensamiento
innovador. Esto podría ocurrir, por ejemplo, donde hay una gran dependencia de
una figura carismática central en la organización, o cuando hay una creencia en
los valores evangélicos de la organización, o también en los grupos donde el
clima es agradable en la base de su identidad (evitación de conflictos). Los
miembros que son desafiantes con frecuencia son rechazados o vistos como una
influencia negativa en el resto del grupo, porque traen conflicto.
Las organizaciones innovadoras
necesitan de personas que estén dispuestas a desafiar el status quo-ya sea el
pensamiento de grupo o de la burocracia, y también necesitamos procedimientos
para aplicar las nuevas ideas de manera eficaz