Cultura organizacional

Cultura Organizacional

Tomado de: http://www.enciclopediafinanciera.com

La cultura organizacional es una idea en el campo de los estudios de las organizaciones y de gestión que describe la psicología, las actitudes, experiencias, creencias y valores (personales y culturales) de una organización. Se ha definido como la colección específica de las normas y valores que son compartidos por personas y grupos en una organización y que controlan la forma en que interactúan entre sí dentro de la organización y con el exterior.

Así la cultura organizacional se manifiesta en:

1. Las formas en que la organización lleva a cabo sus actividades, trata a sus empleados, clientes y la comunidad en general
2. El grado en que se permite la autonomía y la libertad en la toma de decisiones, el desarrollo de nuevas ideas, y la expresión personal
3. Cómo se ejercita el poder y como fluye la información a través de su jerarquía
4. La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.

Otra definición sería  los valores de la organización como las creencias e ideas acerca de qué tipo de objetivos debe perseguir la organización e ideas acerca de los tipos apropiados o normas de comportamiento que los miembros de la organización deben utilizar para lograr estos objetivos. Estos valores de la organización se basarán en normas, directrices o expectativas que determinen como deberían comportarse los empleados en situaciones particulares y el control de la conducta de los miembros de la organización hacia el exterior.

La cultura organizacional está íntimamente relacionada el término cultura corporativa. La cultura corporativa es la suma total de los valores, costumbres, tradiciones y significados que hacen de una empresa única. La cultura corporativa es a menudo considerada como el carácter de una organización, ya que encarna la visión de los fundadores de la compañía, sus valores e influencia, las normas éticas, así como el estilo de dirección.

La alta dirección puede tratar de determinar la cultura corporativa. Es posible que quieran imponer los valores corporativos y normas de comportamiento que reflejan específicamente los objetivos de la organización. Pero también habrá también una cultura interna existente dentro de los empleados. Los departamentos, divisiones y equipos de trabajo dentro de la organización tienen sus propias peculiaridades de comportamiento e interacciones que afectan a todo el sistema. Por ejemplo, los técnicos en informática tendrán experiencia adquirida independientemente de la organización y su presencia y comportamiento puede influir en la cultura de la organización como un todo.

Se han identificado una serie de elementos que pueden ser utilizados para describir o influir en la cultura organizacional:

• El paradigma: ¿Qué es de la organización, lo que hace, su misión, sus valores?
• Sistemas de control: Los procesos en marcha para vigilar lo que está pasando.
• Estructura organizacional: las líneas de información, las jerarquías, y la forma en que los flujos de trabajo viajan través de la empresa.
• Estructuras de poder: ¿Quién toma las decisiones, cómo de repartido está el poder, y en que está basado?
• Símbolos: Estos incluyen logotipos y diseños de la organización, pero también símbolos del poder como espacios de estacionamiento y baños para ejecutivos, etc.
• Rituales y rutinas: reuniones de gestión, informes de gestión  pudiendo llegar a ser más habituales de lo necesario.
• Historias y mitos: construidas sobre personas y acontecimientos, transmiten un mensaje sobre lo que se valora dentro de la organización.

Estos elementos pueden superponerse. Las estructuras de poder puede depender de los sistemas de control, que puede explotar los rituales que generan historias que no pueden ser ciertas.

Efectos sobre las organizaciones por la cultura

Hofstede buscó las diferencias nacionales entre los más de 100.000 empleados de IBM en diferentes partes del mundo, en un intento de encontrar aspectos de los distintos tipos de cultura que pueden influir en el comportamiento empresarial.

Hofstede identificó cinco dimensiones de la cultura en su estudio de las influencias nacionales:

1. La distancia jerárquica. El grado en que una sociedad espera que haya diferencias en los niveles de poder. Una puntuación alta indica que existe la expectativa de que algunas personas ejercen grandes cantidades de energía frente a otros. Un puntaje bajo refleja la opinión de que todas las personas deben tener igualdad de derechos.
2. Control de la incertidumbre refleja el grado en que una sociedad acepta la incertidumbre y el riesgo.
3. El individualismo vs colectivismo. El contraste con el individualismo es el colectivismo, y se refiere a la medida en que la gente espera le digan lo que debe hacer, o bien actúan predominantemente como un miembro del grupo u organización. Las últimas investigaciones indican que los dos conceptos son realmente independientes. Algunas personas y culturas pueden tener tanto el individualismo como el colectivismo alto. Alguien que valora mucho la obligación de su grupo no da necesariamente una baja prioridad a la libertad personal y la autosuficiencia.
4. Masculinidad vs feminidad - se refiere al valor otorgado a los valores tradicionalmente masculinos o femeninos. Los valores masculinos, por ejemplo, son la competitividad, la asertividad, la ambición y la acumulación de riquezas y posesiones materiales.
5. Orientación a largo plazo vs orientación a corto plazo - describe la importancia del futuro frente el pasado y el presente. En las sociedades orientadas al largo plazo, el ahorro y la perseverancia son más valoradas, en las sociedades orientadas al corto plazo, el respeto por la tradición y la reciprocidad de regalos y favores se valoran más.

El Inventario de Cultura de la organización: Clusters según el tipo de Cultura

Define la cultura como los comportamientos que los miembros creen que deben integrarse y cumplir las expectativas en su organización. La cultura de la organización se agrupa en tres tipos de culturas:

1. Culturas Constructivas, en las que los miembros son animados a interactuar con las personas y las tareas de enfoque de una manera que les ayuden a cumplir con sus superiores para la satisfacción de las necesidades. Las organizaciones con culturas constructivas promueven a los miembros a trabajar a su máximo potencial, lo que resulta en altos niveles de motivación, la satisfacción, el trabajo en equipo, la calidad del servicio, y crecimiento de las ventas. Normas constructivas son evidentes en los ambientes donde la calidad es un valor superior a la cantidad, la creatividad es un valor superior a la conformidad, la cooperación se cree que conduce a mejores resultados que la competencia y la eficacia se juzga a nivel del sistema en lugar del nivel de componente. Estos tipos de normas culturales son consistentes con (y de apoyo) los objetivos que la potenciación, gestión de calidad total, el liderazgo transformacional, la mejora continua, reingeniería, y de las organizaciones que aprenden.
2. Culturas Pasivas / Defensivas, en la que los miembros creen que deben interactuar con la gente de manera que no ponga en peligro su propia seguridad. En organizaciones pasivas, los miembros se sienten presionados a pensar y comportarse de maneras que sean incompatibles con la forma en que creen que deben, a fin de ser eficaces. La gente se esmera en complacer a los demás (especialmente los superiores) y evitar conflictos interpersonales. Normas, procedimientos, y las órdenes son más importantes que las creencias personales, las ideas, y el juicio.
3. Culturas agresivas / defensivas Culturas, en las que los miembros se espera que alcancen las tareas de manera enérgica para proteger su estatus y la seguridad. Las organizaciones agresivas/defensivas alientan o requieren que sus miembros parezcas competentes, controlados, y superiores. Los miembros que buscan ayuda, reconocen las deficiencias, o conceden su posición son vistos como incompetentes o débiles. Estas organizaciones hacen hincapié en encontrar los errores, eliminar a los "errores", alentando a los miembros a competir unos contra otros.

Cultura fuerte vs débil

Existe una cultura fuerte en que el personal cuando responde a los estímulos debido a su adaptación a los valores de la organización. En tales ambientes, las culturas fuertes ayudar a las empresas a funcionar como máquinas bien engrasadas.

Por el contrario, hay una cultura débil cuando hay poca alineación con los valores de la organización y el control debe ser ejercido a través de procedimientos exhaustivos y la burocracia.

Donde la cultura es fuerte, la gente hace las cosas porque creen que es lo que hay que hacer, hay un riesgo de otro fenómeno, pensamiento de grupo. "Pensamiento de grupo", fue descrito por Irving L. Janis. Lo definió como "... una forma fácil y rápida para hacer referencia a un modo de pensar que las personas realizan cuando están profundamente involucrados en un grupo interno de cohesión, cuando los esfuerzos de los miembros de la unanimidad anulan su motivación para evaluar de manera realista las alternativas de acción". Este es un estado donde la gente, incluso si tienen ideas diferentes, no desafía el pensamiento organizacional, y por lo tanto hay una menor capacidad de pensamiento innovador. Esto podría ocurrir, por ejemplo, donde hay una gran dependencia de una figura carismática central en la organización, o cuando hay una creencia en los valores evangélicos de la organización, o también en los grupos donde el clima es agradable en la base de su identidad (evitación de conflictos). Los miembros que son desafiantes con frecuencia son rechazados o vistos como una influencia negativa en el resto del grupo, porque traen conflicto.

Las organizaciones innovadoras necesitan de personas que estén dispuestas a desafiar el status quo-ya sea el pensamiento de grupo o de la burocracia, y también necesitamos procedimientos para aplicar las nuevas ideas de manera eficaz

Programa Sociología de las organizaciones

Programa de sociología de las organizaciones

Alfredo Ramos Osorio

FUNDAMENTACIÓN

Sociología de las Organizaciones pretende “adquirir un pensamiento crítico-reflexivo acerca de la realidad social que le permita operar sobre ella”, y la “disposición de la suficiente información teórica y capacitación práctica que le permita desarrollar su práctica profesional atendiendo a las demandas del medio social en que se desempeña” y “realizar estudios y asesorar sobre la estructura y dinámica de funcionamiento de grupos, organizaciones e instituciones sociales y sus relaciones con el contexto”. Se pretende que el futuro profesional pueda entender que las organizaciones son algo más que una unidad productiva y tecnológica sino que también es un espacio de interacción social

OBJETIVOS

·         Conocer las principales teorías sobre las organizaciones, las relaciones con el contexto, su desarrollo e identificar los diferentes tipos organizacionales según sus objetivos, configuraciones y funcionamiento.

·         Comprender las organizaciones como fenómenos complejos, reconocer las variables fundamentales que las componen y las diferentes dimensiones (cultura, liderazgo, comunicación, poder, etc) desde una mirada sociológica que estimule la capacidad de conceptualización teórica y metodológica.

·         Generar una perspectiva crítica y reflexiva de la sociedad, poniendo al alumno “en situación”, esto es, refiriendo su mirada y reflexión al trabajo de campo y la intervención profesional específica.

·         Construir un espacio de discusión e intercambio de ideas para el desarrollo de diagnósticos y análisis organizacionales.

Temáticas

1.      ¿Qué es sociología de las organizaciones?  Teorías y devenir histórico.

2.      Las organizaciones como objeto de estudio de la Sociología. Conceptualización, significado y características.

3.      El desarrollo de las organizaciones y el escenario de la modernidad. Organizaciones de la sociedad industrial y post-industrial.

4.      Poder y autoridad en las organizaciones.

5.      El liderazgo en las organizaciones.

6.      Desafíos empresariales en la era de la globalización y el papel de la cultura organizacional.

7.      Manifestaciones culturales de las organizaciones. Cultura organizacional. Clima organizacional y laboral.

8.      El discurso en las organizaciones. Las formas de comunicación.

9.      La ética pública.

10.  Investigación sociológica en las organizaciones.

Bibliografía

Mayntz, Renate (1980). Sociología de las Organizaciones; Editorial. Alianza Universidad; España (Cap 1, 3 y 4).

Perrow, Charles (1992). “Una sociedad de organizaciones”, Revista Española de Investigaciones Sociológicas (REIS), Nº 59, pp. 19-55.

Bauman Zygmunt (2000) “Acerca de lo Leve y lo Liquido”, en La Modernidad Liquida. Buenos Aires: FCE.

Sennett, Richard (2006). La cultura del nuevo capitalismo. Buenos Aires: Anagrama.

Sociología de las organizaciones

SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

Mercedes Caila (UNR)

Verónica Ulla Irigoyen (UNR)

INTRODUCCIÓN

La Sociología de las Organizaciones es actualmente un área específica de la Sociología que desde sus orígenes se encuentra vinculada a la Sociología del Trabajo. Como disciplina genera conocimiento sobre los interrogantes que presenta la dinámica de la vida organizacional, permitiendo además incluir herramientas epistemológicas que brindan una concepción acabada de su objeto. De este modo, la Sociología de las Organizaciones se relaciona con otras disciplinas, entre ellas la Economía, la Psicología Social, la Política, la Administración.

LA SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES COMO DISCIPLINA NECESARIA

La producción sociológica actual en esta área, comprueba que en las organizaciones existe una vida social que tiene relativa autonomía respecto a su medio. Las empresas, vistas como núcleos del proceso productivo, serán justamente las que demanden esta capacidad para mantener su competitividad.

Reconocemos que las empresas presentan variadas estructuras, diseños, objetivos, entre otros factores constitutivos; pero es importante señalar que se convierten en elementos de relevancia social en el momento de constitución de identidades vinculadas al trabajo. Así, sus condiciones productivas, estructuras organizacionales e innovaciones tecnológicas son cruciales cuando se abordan temas referentes al empleo y ordenamiento de la sociedad.

Uno de los ejes centrales de los contenidos, a partir de lo anteriormente expuesto, es que en estas organizaciones se adquiere experiencia en la dinámica de las relaciones sociales. Esto significa visualizar a las empresas como centro de regulación social en lo que respecta principalmente a lo económico y productivo, pero también pueden ser consideradas como instrumentos de sociabilidad y entidades articuladoras de identidades sociales, en el marco de un mundo globalizado, donde las certezas propias de la modernidad son más difusas.

Para desarrollarse y tener condiciones de permanencia en los distintos mercados y en contextos de turbulencia, toda empresa debe ser capaz de lograr aunar los esfuerzos del total de personas de que la integran, en cualquiera de sus niveles. De modo que, retomando ideas de inicios de la Sociología como ciencia autónoma, la sociedad es superior a la individualidad aislada. Dicho de otro modo, el postulado que tratamos de incorporar en los conocimientos es que no se logra una organización eficiente exclusivamente con un buen diseño, un buen organigrama o tecnología de última generación, sino que debe existir la integración real de sus miembros. Esta fuerza será la que pueda tener las actitudes cooperativas necesarias para el desarrollo.

Las identidades colectivas son necesarias en la definición de la sociedad, siendo el trabajo, o su impacto en la modificación de la cuestión social, una de las inquietudes centrales que las disciplinas sociales. Por otra parte, la complejidad de la estructura global en la que encuentra una organización, supone incluir conocimiento del sistema y las normas internalizadas en ella. La actividad y el cambio no pueden realizarse por imposición, resultando una necesidad anticiparse a la comprensión de los problemas para llevar adelante una modernización entendida como aprendizaje cultural, vinculada a valores y pautas de la comunidad.

La Sociología de las Organizaciones aporta herramientas de análisis para la comprensión de las actividades en las organizaciones, donde los actores son responsables de sus tareas y acciones. Por tanto, la empresa resulta de vital importancia dado que en ella conjugan el reconocimiento laboral de los individuos, su empleo e identidad social.

La mayoría de las estrategias de management se dirigen a la motivación de individuos en una organización, la sociología propone mirar la fuerza del colectivo social como entidad, adquiriendo de este modo la fuerza de una sociedad micro y permite ampliar la mirada a quienes tienen como responsabilidad su funcionamiento integral.

Pero también es necesario conocer el recorrido teórico de las inquietudes centrales de la Sociología de las Organizaciones, para poder evaluar contenidos y la producción propia de cada época, que consideramos influenciado por factores como las cuestiones epistemológicas, tecnológicas y sociopolíticas de cada momento.

Entendemos que subyacen concepciones que consideran al conocimiento como una construcción social, como producto de un proceso dialéctico complejo donde interviene factores culturales, socio – políticos, psicológicos. El conocimiento aquí es una actividad humana que se despliega en momentos contradictorios; en este sentido no sólo es, sino que fundamentalmente deviene. En lugar de excluir las contradicciones y de buscar modelos homogéneos, considera a éstas contradicciones motores del cambio. Desde esta perspectiva se considera que en la actividad de conocer el sujeto no es pasivo, ni tampoco una abstracción, sino que se hace a sí mismo y se reconoce partícipe de las transformaciones.

Las primeras especulaciones en la disciplina, se dirigen a evaluar las formas de organizar en producción, ya que en esos períodos históricos, se trata con una tecnología comparativamente rudimentaria. Se considera entonces que puede incrementarse la producción a partir de una mejor organización racional de la empresa y de las modalidades aplicadas en el desarrollo de las actividades. Cuando se evidencia la relevancia de las motivaciones individuales, se introducen formas organizacionales que consideran este factor como otro elemento más hacia el mismo fin. En la década del ‘60, las inquietudes se centraron principalmente en los problemas derivados de la alienación de los trabajadores, y las consecuencias que sobre éstos habían tenido algunas estrategias de gerenciamiento derivadas de los postulados de la Organización Científica del Trabajo. De este modo, muchas investigaciones que se apoyan principalmente en las teorías de raíz marxista, dan cuenta de los conflictos, su génesis y consecuencias, análisis sobre el sindicalismo y la repercusión sobre el sector de trabajadores afiliados no afiliados, poder y motivación, la reducción de desigualdades y negociaciones en la sociedad en general.

Las corrientes funcionalistas de ése momento, priorizan comprender las transformaciones del trabajo, dadas por el crecimiento de la empresa, como maximizar la racionalidad de la producción. En este período se observan trabajos como los de Lawrence y Lorsh y Burns Stalker sobre el diseño organizacional y las relaciones con el contexto.

En períodos más recientes, a partir de una serie de transformaciones ya conocidas como la globalización, alto desarrollo tecnológico, las crisis político-ideológicas, etc; Reynaud Sainsaullieu (1997) y aquellos que destacan el tema cultural en las organizaciones, consideran que la sociología actualmente se centra en la empresa porque la entienden como lugar privilegiado de articulación de lo social. Se estudia el modo en que la empresa puede constituirse un lugar de socialización y de adquisición de cultura, a fin que se unan las exigencias personales y colectivas de sus miembros, en beneficio de la organización y de sus integrantes. Los seguidores de la corriente clásica de la sociología de la organización y de las relaciones profesionales, los ejes problemáticos son el modo en que los actores de la organización pueden construir la acción colectiva organizada y la regulación conjunta entre fuerzas sociales autónomas emanadas de las nuevas tecnologías de producción.

LA ECONOMÍA DE LAS CONVENCIONES

La economía de las Convenciones desarrolladas por Boltanski y Thévenot, se origina en una serie de investigaciones realizadas sobre la justificación de la grandeza o formas en que se dimensionan las cosas y las personas. Según estos autores las personas, por proceder de diferentes espacios tienen diferentes formas de calificarse o calificar a otros. Por lo mismo, se mensuran los objetos de diferentes maneras, y estas formas antagónicas significan al interior de una empresa miradas contradictorias e imposibilidad de resolución de conflictos en lo inmediato.

La aplicación de esta teoría, intenta sustituir interpretaciones distorsionadas, para lograr consenso sobre lo buscado por una organización. Esto significa que, llegando a un principio de acuerdo, es posible que se instale en una empresa, una lógica resulte adecuada y fundamentalmente propia. Se logra tal resultado, a partir de dispositivos que orientan hacia principios sobre los cuales los actores llegan a un acuerdo y son propios de cada convención.

Dicho de otro modo, estos estudios muestran que las personas no realizan exclusivamente su clasificación de las categorías socio-profesionales, ni priorizan los hechos que enfrentan siempre con la misma mirada. Pero la adquisición de esta lógica es posible a partir de llegar a acuerdos intencionales entre los actores, que se derivan de principios de “justicia” reconocidos. Estos principios de acuerdos, se logran instalar a través de la aplicación correcta de una serie de dispositivos que orientan y que finalmente señalan la posibilidad de un cambio cultural.

Estos dispositivos consiguen que desde determinados principios axiomáticos que estructuran exigencias fundamentales, se puedan adquirir identidades compartidas y formas de actuar en determinado orden compartido. Cuando esto se logra, afirman Boltanski y Thévenot se conforma una ciudad, como concepto extraído de la Filosofía Política, permite a una comunidad darse una forma de organización y una lógica acordada que revestirán de un modo unívoco de priorizar y dimensionar. El reconocimiento de estos dispositivos y las lógicas del acuerdo permiten a los administradores condiciones para diagnosticar sobre una empresa, pero también para llegar a acuerdos sobre problemas de difícil modificación como los hábitos de las personas.

TEORÍA DEL ACTOR – RED

Otro de los ejes que es importante, como aporte de las ciencias Sociales es la Teoría del Actor – Red, o de la traducción. Su introducción en los contenidos curriculares brinda herramientas pertinentes a la consideración global de un cambio técnico o social.

Para Bruno Latour y Michell Callon la innovación que se realice en una organización resultará un experimento colectivo. Lo distintivo del aporte científico que realizan estos autores es la consideración que proponen a los objetos que se encuentran relacionados a la innovación, ya que finalmente todos estarán en una misma red.

Partiendo del principio de simetría generalizada, Latour1 entiende que no establecemos solamente vínculos sociales, sino que nuestras relaciones son sociotécnicas. Siguiendo al autor, la sociedad no existe sólo por interrelaciones entre individuos, sino que existen entidades no humanas que participan en la relación.

No pretende otorgar una categoría de humano a los objetos materiales, sino considerar la posibilidad de asociación entre entidades de distinta naturaleza. Los actores interactúan coordinando actividades, pero en esa red incluye actores humanos y no humanos, a los que los define como actantes.

La concepción de actor-red permite interpretar la capacidad relacional que posee cualquier entidad, ya sea humana o no-humana. Según esta teoría, las relaciones entre los integrantes de una red traducen los intereses de unos a los otros, refiriéndose así a los esfuerzos de los actores por brindarse sentido recíprocamente, y darle sentido a los objetos. De este modo conforma una estabilización de la red, en la cual los objetos no deben considerarse sólo como materia inerte, sino que impactan en lo social. Aunque es lógico plantear que las intenciones pertenecen exclusivamente a los seres humanos, un objeto puede participar en una relación si está vinculado a propósitos de las personas.

A partir de esta teoría, todas las modificaciones que se realicen en una organización empresarial, deberán considerar la totalidad de elementos involucrados, por tanto lo que anteriormente correspondía a expertos y técnicos, se convierte en problema de todos los relacionados en la red.

La gestión estratégica del clima laboral para competir en un mercado Global

La gestión estratégica del clima laboral para competir en un mercado Global

Ruth Ramallo

El presente artículo pretende explicar el significado del clima laboral en las organizaciones y su incidencia en la productividad y el desempeño organizacional, describe un conjunto de enfoques sobre el clima laboral en las organizaciones, las estrategias de liderazgo gerencial para manejar y gestionar el clima apropiadamente, los ingredientes que forman parte de éste, el cual se alimenta delos aportes e investigaciones del comportamiento organizacional.

Es un tema de gran importancia hoy en día para todas las organizaciones del mundo, y de modo especial para los países llamados del tercer mundo, que deben buscar un mejoramiento continuo del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista este lado humano de la empresa; pretendemos además dar a conocer la importancia de gestionar apropiadamente el clima para el bienestar y éxito de las organizaciones.

Los escenarios económicos mundiales actuales, se caracterizan por sus constantes cambios, por su dinamismo, por su competitividad y en donde las organizaciones desempeñan un rol significativo, que demanda a la gerencia estar atenta con respecto a cómo debe darse el comportamiento  organizacional de la empresa para sobrevivir y seguir en curso.

En términos concretos podemos definir como clima laboral a las “características del medio ambiente de trabajo que son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en un ambiente, y que tiene repercusiones en el comportamiento laboral, es decir en su desempeño, relaciones con sus superiores, colegas y en especial con los clientes e incluso con la familia”. Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeño.

El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que causa en estas últimas. Algunas empresas encaran medios relativamente estáticos; otras, se enfrentan a unos que son más dinámicos. Los ambientes estáticos crean en los gerentes mucha menos incertidumbre que los dinámicos, y puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa, el administrador tratará de reducirla al mínimo. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la organización. La explicación dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al analizar el ambiente como las fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el desempeño organizacional.

La gestión y administración del clima laboral es uno de las estrategias de vitales para las organizaciones. Obliga a los ejecutivos a priorizar la búsqueda de la excelencia organizacional a través de su Capital Humano, el que se convierte en los momentos actuales como el producto del progreso y principal ventaja competitiva.

Las empresas exitosas del mundo son aquellas visionarias que han basado su estrategia de desarrollo en su principal fortaleza: su gente, siendo importante también contar con una plana gerencial con formación en coaching, inspirada en una nueva filosofía de trabajo, en la cual los valores humanos son imprescindibles y forman parte de su vida, de su cultura y práctica habitual, en suma, es todo un equipo humano que debe estar sensibilizado, motivado, fidelizado, involucrado y comprometido en la filosofía corporativa. Por ello la primera estrategia será entonces conquistar a nuestro mercado interno (nuestra gente) y la segunda prepararlos para competir y ganar a la competencia.

Mientras muchos gerentes tradicionales, siguen pensando que la mejor manera de obtener mejor productividad en su organización, es fundamentalmente a través de un mayor control y supervisión estrecho al personal, siempre decirles qué deben de hacer, como lo harán y tal vez omiten decir lo principal, para que lo harán, lo que le da sentido al trabajo, al parecer reviven la vieja teoría X de

Douglas Mc Gregor (1932), la confianza, la participación y la credibilidad en sus compañías son verdaderas potencialidades de la gente.

La perspectiva actual del gerente moderno es distinta, es quién construye un clima de trabajo agradable, despierta potencialidades, se convierte en un verdadero Coach de su gente, considerando que la capacitación y la confianza son nuevos valores para dirigir, creando un clima de aprendizaje continuo, libertad para aprender y para equivocarse y mejorar. Para crear, tener iniciativa y creatividad para aportar ideas innovadores, el gerente baja al llano aprende con ellos, reconoce que se equivoca y como dice Levionnois (1999) se acerca a ellos para sentir sus “Humores” y “Convive con ellos”, este sentido humano marca la diferencia y afianza los valores corporativos. Es fácil ver a un gerente japonés confundirse en la planta de una empresa japonesa, vestido con la misma ropa que usan sus obreros tratando con ellos la revisión de la maquinaria, la producción, los productos defectuosos, en fin todo lo que se pueda evaluar y mejorar.

En definitiva, el gerente moderno para hacer exitosa a su organización no debe convertirse en alguien todopoderoso y perfecto, la idea es que entre otras herramientas de gestión pueda usar la llamada filosofía del empowerment, que resulta ser un ingrediente vital no sólo para crear un clima laboral positivo sino también para empoderar a la gente en su trabajo y dirigir exitosamente una organización.

En los nuevos ambientes laborales el trabajo real, la destreza y el valor agregado se producen en el trabajo que llevan a cabo los equipos, donde todos supervisan a todos, y a su vez nadie supervisa a nadie. El avance ya no es jerárquico vertical; el avance es mayormente vertical. El crecimiento profesional está cada vez más ligado al crecimiento y desarrollo personal e interpersonal (que se expande hacia todas direcciones) que al nivel o posición alcanzada dentro de la organización.

Eslava (2007), refiere que el empowerment, significa “empoderamiento, facultación y dar poder a la gente para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso”, en los momentos actuales constituye una herramienta gerencial fundamental para romper los viejos modelos mentales de liderazgo metacéntrico y autoritario que está orientado a dirigir y controlar a la gente. Es además una estrategia para transformar las organizaciones tradicionales, se fundamenta principalmente en un proceso educativo a nuestros colaboradores, es decir transmitir una nueva cultura inspirada en transmitir de valores y conductas para realizar con libertad, iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, en la que pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad.

La premisa esencial se fundamenta en que todos somos responsables ante la organización de nuestro trabajo, optimizar espacios en los que la gente acceda hacia su desarrollo personal y la autonomía psicológica, para luego crear e innovar y mejorar su trabajo. Debemos entender entonces que la principal estrategia de desarrollo organizacional es, ser consecuentes en brindarles confianza, valoración, respeto y aprender a convivir con ellos, creando un clima en el que los sentimientos humanos sean importantes, atender sus expectativas y problemas. El clima laboral favorable permite a nuestros colaboradores crecer y desarrollarse como seres humanos, teniendo como resultado que la organización será más poderosa para competir en un mercado global.

La cultura organizacional de una empresa estatal colombiana

Caso: la cultura organizacional de una empresa del Estado

Con relación a las manifestaciones verbales, se encontró que dentro de las narrativas (historias), predomina la necesidad que hizo surgir la organización: El control sobre las obligaciones que adquieren los ciudadanos frente al Estado a partir de la posesión de bienes o recursos económicos. Con referencia a lo anterior, uno de los participantes, de nivel directivo de la organización, afirmó “se trata de un pago justo por lo que se tiene y una contribución justa a quienes lo necesitan”. Como anécdota principal, en el momento, se relatan los robos que se han presentado en la empresa, y la polémica que existe en torno a los mismos debido a que esta organización se encarga precisamente del control de los recursos del país. En relación a los héroes y villanos que también hacen parte de los artefactos, se encontró que el héroe de la organización es el ministro que dirige la institución, pues es quien está a favor del aumento de salarios, bonificaciones extra y nombramiento de nuevos empleados; los villanos fueron quienes evaden los impuestos, robando de esta manera al gobierno. En cuanto a los patrones de comunicación, se observó que prima la comunicación formal, en la que existe un profundo respeto por el conducto regular dentro de la jerarquía organizacional. La comunicación es clara y directa; en general, se deja constancia por escrito de todo lo relacionado con documentos de la organización (quien recibe, quien gestiona el documento, fecha y hora de entrega, firmas de quien gestiona y recibe).

Respecto a los objetos físicos, se encontró que en los puestos de trabajo no se permite el decorado con objetos personales, (fotos, cartas, porcelanas etc.), únicamente se deben exhibir elementos e informes dados por la empresa; se considera que estos deben reflejar la labor del miembro de la organización. De hecho, existe un sistema de control denominado “Plan XXXX” por medio de cual controlan y dan bonificaciones a los empleados que mantienen sus puestos de trabajo libres de objetos que no correspondan a sus tareas. Asimismo, en los computadores solo deben encontrarse abiertas las ventanas correspondientes a los archivos de Word, Excel, y el mail institucional, por medio de los cuales se hace llegar a cada funcionario cualquier tipo de comunicado de la organización. Por otro lado, se encuentra que uno de los objetos físicos más valorados por la empresa son los relojes que se colocan en cada área y que deben estar visibles para todos los empleados, con el fin de que los tiempos de almuerzo o salida estén coordinados de manera colectiva. La distribución física de las oficinas excepto las de los altos mandos, se encuentra en hileras, lo cual dificulta la movilidad y la privacidad de los trabajadores. Se trata de una distribución que permite a las personas que se encuentran en los altos mandos, vigilar constantemente los puestos de trabajo. En contraste con las oficinas pequeñas y conglomeradas de las personas que ocupan los cargos medios y bajos de la empresa, los niveles directivos y jefaturas cuentan con oficinas amplias cubiertas con grandes ventanales que permiten una visualización amplia tanto del exterior como del interior de las oficinas donde se encuentra la división o grupo de trabajo a su mando. Estas oficinas son las únicas que tienen puerta y acceso restringido. Actualmente, las oficinas se encuentran en remodelación, se espera que los empleados cuenten con mayor comodidad con los cambios; se mantiene el diseño de oficinas amplias para los ejecutivos, y pequeñas y carentes de privacidad para los mandos medios y operativos. Dentro de los objetos físicos también se encuentra el edificio donde funciona esta organización pública, el cual se encuentra ubicado en el centro de Bogotá. Es un edificio antiguo, con 16 pisos, y ventanales oscuros que impiden ver el interior de la entidad. En cuanto al vestido, se observó que no existe uniforme, sin embargo la forma de vestir y el uso del carnet en un lugar visible, son vigilados diariamente y de forma directa por el jefe de personal de la compañía. Este comportamiento se refuerza a través de comunicados institucionales, e-mail o memorandos de llamados de atención, para la presentación personal que se considere inadecuada. A pesar de que los días viernes es permitido portar jeans o pantalones de dril, deben combinarse con camisas y zapatos formales. Por otra parte, se encontró que los rituales y ceremonias giran primordialmente en torno a las fechas en que se reconoce la organización, por ejemplo la celebración del cumpleaños de la misma, o el día especial de cada labor (ej. Día de la Secretaria) en el que más que reconocer a la persona que ocupa determinado cargo, se hace un especial reconocimiento a su contribución a la productividad. También se celebra el fin de año; esta es la única ocasión en que se reconoce al miembro de la organización dentro de esta clase de ritos; en este día se dan regalos a los empleados y a sus hijos, además se da una prima salarial extra legal por parte de la institución. Como tradición, se evidenció que los integrantes de cada una de las divisiones de trabajo realizan una premiación que se lleva a cabo el día de la institución con el fin de resaltar algunas características que poseen los miembros de la organización. Es importante mencionar que este reconocimiento que se realiza hace 20 años fue idea de trabajadores de mandos medios. A dicha celebración no asisten los directivos. Asimismo, se observó que es una costumbre que los empleados reporten al jefe su llegada o ausencia de los puestos de trabajo, esto se hace como una muestra de respeto ante el jefe inmediato. Dentro de las manifestaciones conductuales, se encontró que es recompensada la permanencia en la empresa por el hecho de ser parte de una organización estatal; es por ello que los trabajadores reciben primas extraoficiales y un bono anual que representa el 20% del salario base mensual. Por otro lado, se castiga por medio de memorandos y llamados de atención verbales, ausentarse del puesto de trabajo sin una justa causa; faltar al trabajo tiene como consecuencia el despido inmediato. De igual manera, no cumplir con la norma relacionada con los horarios de almuerzo, llegada y salida de la empresa, que son controlados de manera regular a través de un sistema electrónico que funciona por medio de un chip que contiene el carnet, y que registra la hora y número de ingresos y salidas de la empresa, también son causales de despido.

Valores

Los valores están especificados en el “Manual ético de la Institución” (S.F) que los define como “el resultado de las acciones, pensamientos y emociones humanas que se construyen día a día a través de las acciones que orientan al ser humano en lo que decide, hace, piensa y siente” (p. 48). Se adoptan como institucionales los siguientes valores: Respeto (valorar al otro, lo cual hace necesario también el cuidado de sí mismo), honestidad (coherencia e integridad entre lo interno y lo externo), responsabilidad (en cuanto a las acciones, asumir las consecuencias de los actos) y compromiso (para entender los procesos organizacionales y responder asertivamente frente a ellos) “los cuales fundamentan de una manera integral y ética el recaudo con la concepción y gestión de las personas, la organización, los procesos y recursos” (p. 48). Se observa, que el tipo de información relevante para la toma de decisiones es aquella que se comunica de manera formal y por escrito en hojas donde se ve plasmado tanto el logo de la organización, como las firmas de los responsables. Las personas más respetadas y valoradas en la empresa, aun cuando su desempeño no sea eficiente, son aquellas que ocupan los niveles jerárquicos más altos. En cuanto a los criterios que se consideran para los ascensos se encuentran: Nivel de escolaridad mayor y antigüedad en la empresa, lo cual muestra que se premia la lealtad y el compromiso, más que el desempeño.

Normas

En relación a las normas explícitas, se encontraron seis normas que rigen la organización: Manejo de la información y la comunicación, especial atención frente a los grupos de interés (frente al servicio; frente a la relación con proveedores y contratistas; y frente a socios de valor), responsabilidad social (rendición de cuentas y medio ambiente), control (control interno frente a los organismos de control y auditorías), administración de riesgos operacionales (guían a los funcionarios hacia la eficiencia y cumplimiento de los lineamientos y procedimientos técnicos), y desarrollo administrativo (gestión humana frente a la calidad -Modelo estándar de control interno de la XXXX, 2011). Por otra parte, y como se había mencionado, es fundamental para la organización que los empleados registren los momentos en que se ausentan y/o ingresan a la empresa; esto con el fin de supervisar que todas las personas cumplan con los horarios requeridos. Dentro de las normas implícitas, se encontró el cumplimiento en la entrega de resultados (expedientes) dentro del tiempo estipulado. Aunque no se encuentra especificado en el manual de normas, es de conocimiento que los expedientes se entregan a los 25 días una vez se asignan los archivos para cada contribuyente. Si se incumple esta norma no hay una sanción formal, pero si se genera conflicto con la secretaria del área, quien necesita un tiempo para sistematizar los resultados de las labores de cada uno de los trabajadores para luego presentarlos al ministro. Otra norma implícita, es el saludo que se debe manifestar al director de área cada vez que los empleados retornan de ausencias eventuales, con el fin de mostrar su disponibilidad para responder a los requerimientos del mismo.

pARTICULARISMO Y UNEVERSALISMO

Taller en clase

Sociología de las organizaciones

La burocracia y sus procesos

Particularismo y universalismo

La cultura universalista es aquella que pone la ley y el “deber ser”, por encima de la persona y sus circunstancias. El bien de todos en comunidad pasa por la protección de la norma, su respeto y adopción por parte de todas las personas sin excepción.

La cultura particularista, por su parte, considera que las circunstancias específicas son más importantes que la norma general y que cada persona puede responder de forma...Digamos, circunstancial, o diferente en cada caso, según las situaciones y las personas implicadas.

En las empresas y las organizaciones puede primar la meritocracia o sea contratar personal por sus méritos y sus capacidades (universalismo) o por amiguismo o prejuicios o recomendaciones (particularismo). 

1.      Explique por qué entre más particularistas sean las organizaciones menor será su rendimiento. ¿Qué pierde una organización con el particularismo?

2.      Trompenaars y Hampden Turner hallaron los siguientes resultados: descubrieron que en Norteamérica y en los países del norte de Europa, los managers eran casi totalmente universalistas en sus contestaciones. La ley por delante. En Francia lo mismo y en Japón, ni se diga. No obstante, en países como Venezuela, Perú y  Colombia dos terceras partes de los consultados respondieron que mentirían para salvar a su amigo o que lo harían para lograr los objetivos organizacionales. En otras palabras: “mi interés” por delante. ¿Cómo relacionaría usted el progreso político, económico y social de las naciones con el universalismo y el particularismo?

3.      Por qué cada una de las siguientes preguntas nos llevan al particularismo y cómo nos afecta social y culturalmente ¿cuánto es el margen que nos queda en el negocio?, ¿cuánto le podemos sacar a la plusvalía del trabajo de nuestros empleados?, ¿qué hay que hacer –“a quién hay que matar” en un sentido figurado- para…ser los mejores, los únicos en el mercado, para que desaparezca la competencia, nos cartelizamos, jugamos al dumping? Y si somos empleados, ¿qué hay que hacer –a quién tengo que “mentirle”- para que…me asciendan en la empresa, me aumenten el sueldo, para ser el mejor, el que más ventas cierra al final de mes? 

El puesto fijo y el concepto de carrera

Vivimos una época de grandes cambios tecnológicos y de conocimientos. En los cargos públicos los trabajadores llegan a sus cargos y son nombrados, y resulta muy difícil sustituirlo. Al llegar a su cargo es muy competente, pero ante los cambios tan rápidos sus competencias y destrezas quedan cortas ante la dimensión de las transformaciones.

1.      ¿Qué implicaciones en el funcionamiento del Estado tiene el concepto de carrera y puesto fijo?

2.      ¿Qué deberían hacer las organizaciones para evitar el estancamiento de los trabajadores?

3.      ¿Qué opina de la posición de los maestros oficiales que se oponen a la evaluación?

La lucha por el poder

“La palabra “poder” es tabú. Todos tratan de eludirla. Por eso, existe una confusión enorme alrededor del poder y la dirección, esto es nocivo porque, para una dirección efectiva, hay que tener poder y saber usarlo. La dinámica del poder es un componente necesario e importante del proceso gerencial” - Kotter.

En todas las organizaciones hay luchas por el poder y esto puede generar afectaciones en el desarrollo organizacional.

1.      ¿Cómo puede afectar a una empresa la lucha entre directivos por hacerse al poder de la organización?

2.      En Colombia las luchas políticas por el poder del Estado han afectado el desarrollo organizacional del país. ¿Por qué? Ofrezca ejemplos.

La construcción del nido

En el mundo ideal de una burocracia ideal, debería ser posible calcular con precisión la relación entre la contribución de la persona a la organización y las recompensas que recibe a cambio. Pero en la práctica lo que ocurre es hay personas o grupos al interior de una organización que usan su poder o influencia para fines particulares en lugar de los fines de la organización. De igual manera el surgimiento de organizaciones de servicios que agrupan a profesionales afines terminan construyendo un “nido” afectando la relación personal entre los ciudadanos y el que lo atiende. Muchas veces los nidos son excluyentes y evitan la competencia.

¿Cómo afecta a la sociedad y a las organizaciones la construcción de nidos?

La reducción de las reglas

Toda organización requiere de reglas para garantizar el trabajo organizado y la consecución de los objetivos organizacionales y lograr estabilidad. Las reglas protegen a quienes están sujetos a ellas. Constituyen mecanismos para garantizar la autonomía y la libertad del grupo. Reducir el número de reglas de una organización significa hacerla más impersonal y más inflexible, pero deben ser buenas y racionales, cada organización debe construir una inteligencia social, basada en principios y valores que garanticen una ética laboral y responsabilidad social

1.      La compra de máquinas que ya traen reglas implícitas puede afectar el mundo de la organización. Explique por qué.

2.      ¿Por qué las reglas deben estar atadas a los principios y valores, y no como simples reglamentos sancionatorios?

El poder en las organizaciones

El poder en las organizaciones

Enfoques principales

Sociología de las organizaciones

“La palabra “poder” es tabú. Todos tratan de eludirla. Por eso, existe una confusión enorme alrededor del poder y la dirección, esto es nocivo porque, para una dirección efectiva, hay que tener poder y saber usarlo. La dinámica del poder es un componente necesario e importante del proceso gerencial” - Kotter.


El “poder” es un concepto atractivo, o repudiable, según los métodos que se utilicen para obtenerlo y los propósitos para los que se utilicen. Rosabeth Moss Kanter dice:

“Desafortunadamente, para muchas personas, poder es una palabra por la que sienten aversión- es más fácil hablar de dinero, inclusive de sexo, que sobre el poder-, la asocian con el dominio y manipulación de los subordinados por los jefes, con formas primitivas de ejercicio del liderazgo. Esta es una forma estrecha de ver el poder, que no necesariamente está asociado con la agresión, la fuerza bruta, la manipulación o el engaño. También puede verse como señal de eficiencia personal, como habilidad para movilizar recursos, para reconocer y estimular a la gente”.

El “poder” evoca la posibilidad de ejercer influencia sobre alguien para obtener algo. Si se tiene en cuenta que, la definición más convencional de lo que es dirigir, es “obtener resultados a través de otros”, se comprende la atención que le prestan los especialistas del “management”. Lo reconoció Minztberg a inicios de lo ochenta, cuando expresó “Actualmente todo el mundo parece estar investigando cuestiones relacionadas con el poder en el seno de las organizaciones. Se ha convertido en un tema respetable”.

Whetten y Cameron en su texto “Developing Management Skills”, utilizado en programas de MBA de universidades norteamericanas y canadienses, lo consideran entre las habilidades interpersonales principales que deben desarrollar los que dirigen, le llaman “Ganar poder e influencia”. Robbins y Gordon, autores de dos de los textos de “Comportamiento Organizacional”, más difundidos en América Latina le dedican sendos capítulos. Mintzberg, un “tratado” de cientos de páginas. 

Excluyendo las referencias a las recomendaciones de Maquiavelo en “El Príncipe” y de William Jones en “El arte de la manipulación”, entre otros autores y obras, en los que prevalece la filosofía de que “el fin justifica los medios”, el tratamiento de este tema por especialistas del management se relaciona con temas como: motivación, liderazgo, ejercicio del mando, delegación, y más recientemente con “empowerment” y coaching. 

El tema se analiza, por los especialistas en temas gerenciales, desde diferentes enfoques: como un factor de motivación; como una habilidad gerencial; su relación con las estrategias y estructuras organizacionales; también, el papel de las coaliciones externas e internas y los sistemas de influencia, entre otros. 

Por su actualidad e interés, como complemento de temas más difundidos en la literatura sobre administración, como motivación y liderazgo, entre otros, en este presente trabajo se presenta un resumen sobre los principales enfoques que se utilizan en el estudio de este tema, por especialistas del “management”. 

El poder como factor de motivación.

En los textos utilizados para la enseñanza de la “administración”, la primera referencia sobre el poder en las organizaciones puede encontrarse en el capítulo dedicado a las teorías sobre la motivación. Se presenta, cuando se analiza la “Teoría de las necesidades y la motivación”, de McClelland. En lugar de analizar las necesidades de las personas en un orden jerárquico, como había planteado Maslow, las investigaciones de McClelland y su grupo se centraron en identificar los factores que, preferentemente, pueden motivar más a cada cual. Como resultado de sus estudios identificaron, como factores de motivación, tres tipos de necesidades. 

• Necesidad de logro: Cuando prevalece el interés por alcanzar objetivos y demostrar competencia o maestría. Las personas que tienen esta necesidad en alto grado, centran su energía en terminar rápido y bien sus tareas. Les gusta recibir retroalimentación específica y expedita sobre lo que hacen. Es típica de investigadores y profesionales especializados.
• Necesidad de asociación: Personas que disfrutan en alto grado tener relaciones interpersonales afectivas y que se les tenga estimación. Mantener buenas relaciones sociales y experimentar la sensación de comprensión y proximidad son sus preferencias. Están prestos a auxiliar a quienes se ven en problemas y a disfrutar las interrelaciones amistosas con los demás. Característicos de los que se dedican a las relaciones públicas y vendedores exitosos. 
• Necesidad de poder: Las personas en las que prevalece esta necesidad, se interesan por ejercer influencia y control sobre los demás. Disfrutan cuando “están a cargo”. Prefieren ser situados en posiciones competitivas y orientadas al estatus. Tienden a estar más interesados en el prestigio y la obtención de influencia sobre los demás. Característico de dirigentes y líderes, que asumen el poder como una vía para la obtención de una visión y objetivos.

En el test ¿Qué lo motiva a usted?, que presenta Robbins en su texto, para el autodiagnóstico de los tres factores de motivación que planteó McClelland, las personas que tienen preferencia por la “Necesidad de poder e influencia”, se identifican con los siguientes comportamientos.

• Disfruto al competir y ganar.
• Disfruto estar a cargo.
• Confronto a la gente que hace cosas con las que no estoy de acuerdo.
• Gozo al influir en otras personas para que sigan mi camino.
• Con frecuencia, trabajo para obtener más control sobre los eventos a mí alrededor.

Aun cuando todas las personas tienen, en alguna medida, estos tres tipos de necesidades, en un momento determinado, prevalece una de ellas, como factor de motivación principal. Las organizaciones utilizan esta información en la asignación de tareas a su personal de manera que, en la medida de las posibilidades, se correspondan con sus preferencias personales. Darle a una persona autonomía y responsabilidad de supervisión que le permita ejercer el control de su trabajo, y tal vez el de otros, podría satisfacer su “necesidad de poder”.

El “poder” como una habilidad gerencial.

Whetten y Cameron, en el texto mencionado anteriormente, consideran que “Ganar poder e influencia” es una de las cuatro habilidades interpersonales principales que deben desarrollar los que dirigen. Las otras tres son: las comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, y la motivación de otros. 

Plantean que el desarrollo de esta habilidad tiene como objetivo, elevar las competencias en:

• mejorar el poder personal y posicional;
• utilizar la influencia para estimular un trabajo excepcional;
• neutralizar los intentos de utilizar métodos de influencia inapropiados;
• mejorar el comportamiento y resultados de otros (empowerment).
  
  

Para esto, proponen que deben aprenderse habilidades para: construir una base amplia y acertada de poder y uso de la influencia, estrategias para ganar poder organizacional, así como tácticas para transformar el poder en influencia. 

Sobre la “construcción de una base amplia de poder” informan que, en una investigación realizada por Warren Bennis, con un grupo grande de personas identificadas como “líderes de mucha influencia” en diferentes campos, se encontró que estos individuos compartían una característica significativa: “hacen que otros se sientan poderosos”. Estos líderes eran “poderosos” (tenían mucho poder) porque habían enseñado como construir una base de poder fuerte en sus organizaciones. Eran “influyentes” porque usaban su poder para ayudar a otras personas y subordinados a la realización de tareas excepcionales. 

En investigación de Rosabeth Moss Kanter se reveló que “las personas tienden a preferir jefes “poderosos e influyentes”. Los subordinados tienen tendencia a sentir que gozan de un estatus superior y una moral más elevada en la organización cuando perciben que su jefe tiene una influencia considerable. Cuando perciben lo contrario, se debilita la efectividad y la moral de trabajo. Kanter identificó, entre los indicadores del poder e influencia de los “managers”, los siguientes:

·         intercede favorablemente en beneficio de otros que estén en problemas en la organización;

·         consiguen una ubicación deseable para subordinados talentosos;

·         obtienen aprobación de partidas de gastos que rebasen el presupuesto;

·         consiguen acceso rápido a los niveles superiores de decisión;

·         logran incorporar asuntos en agendas de reuniones importantes;

·         mantienen contacto regular y frecuente con el nivel superior de los que deciden;

·         consiguen tempranamente información sobre cambios en políticas y decisiones.

Whetten y Cameron también analizan las estrategias para “ganar poder en las organizaciones” y para “transformar el poder en influencia”, que se comentarán en trabajos posteriores.

Modelos para analizar el poder en las organizaciones.

Judith Gordon define “el poder en las organizaciones” como “La capacidad, real o en potencia, para influir en otros en el sentido deseado”. Plantea que los teóricos y los practicantes han traducido una vieja concepción del poder, que lo consideraba como algo malo, derivado primordialmente de la coacción, a modelos que reconocen que el poder puede ser tanto constructivo, como destructivo. Señala que, para entender el poder, “podemos analizar diferentes modelos” y presenta cuatro modelos que se resumen a continuación. 

Poder y dependencia: En este “modelo” se explica el poder como expresión de la dependencia entre las personas. Si A tiene algo de lo que depende B, entonces tiene poder sobre este último. Es lo que plantea Fisher en su análisis sobre el “Poder de negociación”, que le sirve de base para proponer la tecnología del MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) que se analizó en un artículo anterior. 

El poder como factor de intercambio: En este “modelo” se considera que el poder es más bien una propiedad general de una relación social y no un mecanismo de “defensa contra la dependencia”. Lo considera como un proceso de intercambio, en el cual, la persona que domina algunos servicios que necesitan otros, los intercambia por el cumplimiento (obtención) de lo que necesitan. Las personas o grupos desarrollan una red de intercambios sociales que les ayuda a negociar la asignación de recursos valiosos.

Minztberg coincide con esto, cuando expresa: “Algunas veces el acceso al poder es debido al intercambio de favores: amigos y compañeros se garantizan, unos a otros, influencias sobre sus respectivas actividades. En este caso, el poder no procede de la influencia, sino de la reciprocidad, ganar poder en una esfera a cambio de concederlo en otra… el juego de poder en las organizaciones se caracteriza tanto por las relaciones (asimétricas) de reciprocidad, como por las de dependencia”. 

• El poder como necesidad individual o rasgo de la personalidad: Este “modelo” coincide con la teoría de McClelland que se comentó anteriormente. Considera el poder como una preferencia de algunas personas por ejercer influencia y control sobre otras. La personalidad de cada cual influye sobre la forma en que la persona ejerce el poder y la influencia. Gordon plantea que, según investigaciones más recientes, las personas con personalidad “muy maquiavélica” usaban tácticas indirectas y poco racionales (engaño, manipulación consciente) con más frecuencia. Las “poco maquiavélicas”, tácticas directas y racionales (razón, persistencia, confirmación). Las personas con “gran necesidad de aprobación”, usaban tácticas racionales e indirectas (sugerencias, negociaciones). Finalmente, las personas con “poca necesidad de aprobación”, usaban tácticas poco racionales y directas (amenaza, evasión, premios). 
• El poder como recurso que se comparte. (empowerment): Los modelos anteriores consideran que el poder es un recurso limitado, que puede inspirar competencia y luchas por el poder. Un modelo “más moderno”, como el “empowerment”, afirma que las personas y organizaciones pueden adquirir más poder si lo comparten con otros. Los trabajadores que han recibido más poder (preparación y autoridad), se sienten más comprometidos, tienen mayor satisfacción en su trabajo y es más probable que apoyen las metas, plantea Gordon. El enfoque de este modelo coincide con la investigación que realizó Warren Bennis que se comentó en el enfoque de “el poder como una habilidad”.

El poder y las estrategias y estructuras organizacionales.

Especialistas en “Dirección Estratégica” analizan la relación entre el “poder”, con la toma de decisiones estratégicas y las interrelaciones entre funciones dentro de una organización. Hill y Jones, en “Administración Estratégica. Un enfoque integrado”, lo abordan en la sección que dedican a los temas relacionados con “La implementación de la estrategia”, donde incluyen, además: el Diseño de la estructura organizacional, y de los Sistemas de control estratégico. El capítulo donde lo presentan lo titulan “Implementación del cambio estratégico: política, poder y conflicto”.

Fundamentan la necesidad de ocuparse de este tema en que “las luchas por el poder y la creación de coaliciones constituyen una parte importante de la administración estratégica. En un alto grado, el poder relativo de funciones y divisiones en una organización proviene de las estrategias a nivel corporativo y de negocios de una empresa”. En una estrategia de “liderazgo en costos”, el mayor poder lo tiene el área de producción, pues es la que garantiza las competencias distintivas para lograrla. En una estrategia de “diferenciación”, el mayor poder relativo lo tendrá el área de investigación-desarrollo, por ser el que debe generar nuevos modelos o soluciones para los clientes. 

Esta relación estrategia-poder, puede tener un sentido inverso. Coaliciones de individuos o grupos, dentro de una organización, pueden influir en la adopción de una estrategia que favorezca sus intereses. Según estos autores, en la toma de decisiones estratégicas, pueden operar dos perspectivas: la “racional” y la “política”. En la “perspectiva racional”, la formulación de la misión y de las estrategias corporativas se dirige a luchar por maximizar el bienestar de la corporación. Supone que hay información completa y que no hay incertidumbre. El proceso empieza por la información disponible y se concreta en acuerdos sobre las metas y medios para lograrlas, que toman cuerpo en un “Plan Estratégico”.

“En realidad, la toma de decisiones estratégicas es bastante diferente”, plantean estos especialistas. Muchas veces, la incertidumbre sobre los resultados previsibles de las decisiones y los intereses de individuos y grupos conducen a la “perspectiva política”, en la que las decisiones estratégicas se establecen a través del compromiso, el regateo y las concesiones. 

Para precisar esta perspectiva, estos autores definen “la política en las organizaciones” como: “las tácticas mediante las cuales los individuos y grupos interesados, pero interdependientes, buscan obtener y utilizar el poder para influir en las metas y objetivos de la organización, con el fin de apoyar sus propios intereses”. (Esto puede ser una expresión del modelo de “el poder como mecanismo de intercambio” que plantea Gordon y que también comenta Minztberg). 

El proceso, en esta perspectiva, transita por las siguientes etapas: información seleccionada disponible, desacuerdo sobre las metas organizacionales y los medios apropiados para lograrlas; finalmente, toma de decisiones mediante negociación, regateo y compromiso. 

El supuesto de que los intereses personales, o de grupos, manejan las acciones corporativas, es lo que proporciona a la palabra “política” (manejo e intercambio de intereses) una connotación negativa, plantean Hill y Jones. Pero, debido a que nadie sabe con certeza qué decisión es la mejor, el “juego político” puede propiciar, a la larga, mejores resultados para la organización. “Si se maneja con moderación, la política puede constituir una herramienta administrativa útil para superar la inercia y generar el cambio estratégico”, concluyen estos autores. (Es la estrategia de “estimular el conflicto”, que sugieren especialistas en manejo de conflictos para romper la inercia en las organizaciones).

Finalmente, Hill y Jones analizan “los efectos del poder y la política en el cambio estratégico”. Plantean que el poder y la política (intercambio de intereses) influyen fuertemente en la selección de la estrategia y estructura de una empresa, puesto que ésta debe mantener un contexto organizacional que responda a los intereses de las diferentes divisiones, funciones, y gerentes, así como a los cambios en el entorno externo. “El problema que enfrentan las compañías consiste en que la estructura interna de poder siempre se atrasa ante los cambios registrados en el entorno, puesto que estos últimos ocurren más rápido de lo que las empresas pueden responder”, señalan.

Si las luchas por el poder se mantienen incontroladas, el cambio se hace imposible puesto que las divisiones comienzan a competir y acumular información o conocimientos para maximizar sus propios resultados, el intercambio entre ellas se hace costoso y es difícil generar sinergia, alertan. 

Para enfrentar esto, recomiendan que las organizaciones diseñen disposiciones organizacionales que creen “un equilibrio de poder entre las diferentes divisiones y funciones”, de manera que una sola no predomine sobre las otras, y pueda imponer sus intereses. El papel del Gerente General, como “mediador”, es fundamental. Pero, además, deben utilizarse herramientas y mecanismos que promuevan la coordinación e integración del trabajo entre las áreas y gerentes. 

Las coaliciones externas e internas y los sistemas de poder en las organizaciones. 

El enfoque de Minztberg en el estudio del poder en las organizaciones es diferente a los comentados. Lo presenta en una obra voluminosa (más de setecientas páginas), “El Poder en la Organización” que, según confiesa, le llevó diez años (con algunos intervalos) “porque el concepto mismo es tan escurridizo y las cuestiones relacionadas con él tan complejas que nunca me sentía satisfecho con la supuestamente última versión y siempre quería escribirlo de nuevo”.

Con esta obra, Minztberg cierra una trilogía, precedida por “La naturaleza del trabajo directivo”, su tesis doctoral que defendió en el MIT (Instituto de Tecnología de Massachusetts) en 1968 y “La estructuración de las organizaciones; una síntesis de investigación”. Con esta trilogía, Minztberg se propone formular lo que denomina “La Teoría de la Política de Gestión”, que fundamenta en lo siguiente:

“Las teorías son útiles porque reducen la necesidad de almacenar grandes volúmenes de datos… Estoy firmemente convencido de que la mejor vía hacia una elaboración más eficaz de políticas consiste en mejorar los conocimientos que actualmente tienen en mente los que las ejecutan… Para mí, una buena teoría descriptiva, en las manos adecuadas, es una herramienta normativa, tal vez la más potente de que disponemos... Asumo la palabra “política”, para denominar la disciplina dedicada al estudio de la gestión de la organización en su totalidad, con un interés especial por el comportamiento en las decisiones...”.

A diferencia de los especialistas en “Comportamiento Organizacional”, que en el estudio del poder en las organizaciones se centran en el individuo y las vías que utiliza para obtenerlo y cómo lo usa, Minztberg se centra en la organización, su interés principal es:

“...comprender los elementos básicos del “juego de poder” en la organización, en particular saber quiénes son sus jugadores, o “agentes de influencia”, cuáles son los medios o “sistemas de influencia” que utilizan para obtener el poder, cuáles son los “objetivos y sistemas de objetivos” que resultan de estos esfuerzos. Posteriormente, queremos reunir todos elementos para describir varias “configuraciones” básicas de poder y finalmente, ver cómo podemos utilizar estas configuraciones para comprender mejor el comportamiento de las organizaciones...”.

Aunque toma como punto de vista la organización, y no el individuo, aclara que “… esto no significa que en el libro se adopte siempre una postura a favor de las organizaciones…”. Consecuente con su propósito, define el “poder en la organización” como objeto de estudio, como “…la capacidad de afectar (causar efecto en) el comportamiento de las organizaciones…”. Resumiendo, su interés está más dirigido a estudiar “el impacto” de los mecanismos de poder e influencia en las organizaciones, que los procesos para obtenerlo y utilizarlo, aunque en la práctica los estudia con profundidad.

Otra diferencia con los enfoques que prevalecen en el tratamiento de este tema en la bibliografía sobre administración, es que estos se centran en lo que sucede “adentro” de las organizaciones. Minztberg empieza estudiando la influencia de factores externos. Lo trata en la Parte I que titula “La Coalición Externa”, que está “… formada por los agentes con influencia, que tienen una relación con la organización que no es a tiempo completo (es decir, que se encuentran en el entorno…)”. Los cuatro grupos más importantes de agentes externos que identifica son: los propietarios, los asociados, las asociaciones de empleados y los distintos públicos que los rodean. 

Después de comentar las particularidades de estos “agentes externos”, pasa a analizar los “medios externos de influencia” que inicia con la pregunta “¿Cómo experimenta la organización las presiones de los agentes externos con influencia?”. Como particularidades de esta influencia destaca que puede ser: regular o episódica, general o concentrada en algún aspecto, indirecta (la prensa) o personal, constructiva u obstructiva, formal o informal. Las cinco formas de influencia que identifica son: normas sociales, restricciones formales, campañas de presión, control directo (inclusión en la Gerencia de un representante de agentes externos), y colocación de miembros en los consejos de administración. 

La Parte II la dedica al estudio de “La Coalición Interna”, donde se desplaza, del poder existente en el entorno de la organización, al poder dentro de ella. Plantea que “una gran cantidad de poder informal procedente de la coalición externa se desplaza hacia la interna a través del Director Ejecutivo (que es nombrado por el Consejo de Administración, o Directorio)”. Comenta las necesidades que tiene cada uno de los cinco tipos de agentes internos con influencia que son: el director ejecutivo, los directivos intermedios, los operadores, los analistas de la tecnoestructura y el personal de apoyo. Después analiza los cuatro sistemas que estos agentes internos tienen a su disposición, como medios de influencia, que se comentarán en un trabajo posterior. 


Mintzberg concluye su extensa y documentada obra con una Sección con el sugestivo título ¿Quién debería controlar las grandes empresas?”, que fue tema de una de las conferencias que impartió en La Habana en 1993, donde analiza temas como: la nacionalización, la democratización, la regulación, la presión, entre otros. 

Conclusiones.

1. El “poder” es un término controversial. Para unos es algo repudiable, lo relacionan con: la manipulación, el engaño, el autoritarismo, el abuso. Para otros, puede ser un instrumento efectivo para el ejercicio de la autoridad y la influencia y, con esto, el logro de resultados organizacionales, que pueden beneficiar a todos sus miembros.
2. El poder, en si mismo, no es algo “bueno” o “malo”. Su valoración ética estará en función de los métodos que se usen para obtenerlo y de los propósitos con que se utilice. 
3. El estudio sobre el papel y funcionamiento del “poder en las organizaciones” ha interesado a muchos especialistas del “management”. Lo relacionan con temas tan significativos como: motivación, liderazgo, autoridad, influencia, “empowerment”, entre otros. 
4. La mayoría de los estudiosos del tema lo considera como un componente fundamental del proceso gerencial, que debe despojarse de los prejuicios y tabúes de los que se ha rodeado su tratamiento.
5. Los enfoques principales que se pueden identificar, en la bibliografía sobre administración, en el estudio de este tema son: el poder como rasgo de la personalidad y factor de motivación; el poder como una habilidad gerencial; los “modelos” con que se puede analizar el poder en las organizaciones; su relación con las estrategias y estructuras y; la influencia de las coaliciones externas e internas. 
6. Un análisis de cómo “opera” el poder en las organizaciones debe completarse con el estudio de sus fuentes posibles y de las estrategias y tácticas que se utilizan para obtenerlo y convertirlo en “influencia”, que será analizado en artículos posteriores.