Los
desafíos empresariales ante la globalización
(*) Julio López Mas
En un mercado global, el reto
que enfrenta toda empresa, por el cambio profundo de su entorno es hacerse
competitiva, para lo cual tiene que adoptar un nuevo patrón tecnológico. Este
patrón tecnológico que impera a nivel mundial se compone de dos vertientes, la
la microelectrónica y la informatización; la organización flexible: horizontal,
abierta e interconectada con base a la información. Otro desafío empresarial es
la calidad, en su interpretación más amplia: calidad del trabajo, calidad del
servicio, calidad de la información, calidad del proceso, calidad de las
personas, calidad de la empresa, calidad de los objetivos.
Pero, sobre
todo una integración ventajosa a la economía global requiere el desarrollo de
estrategias nacionales y empresariales adecuadas.
LA
NATURALEZA DEL CAMBIO TECNICO
Lo que esta
en marcha desde mediados de los años setenta, no es la continuación del
paradigma tecno económico existente hasta entonces, sino un cambio de paradigma
tecno económico. Un paradigma tecno económico representa el modelo rector del
progreso tecnológico comercial durante varios decenios. Es un modelo de sentido
común para identificar y desarrollar productos y procesos productivos económicamente
rentables, partiendo de la gama de los tecnológicamente viables.
El
paradigma tecno económico que culminó su ciclo en los años setenta se basó, en
materiales intensivos en uso de energía, sobre todo petroquímicos, que suponían
bajo costo de petróleo. Las empresas estaban organizadas en línea, eran corporaciones
y operaban en mercados oligopolios. La introducción de la microelectrónica, con
el abaratamiento del procesamiento de información, es la base del nuevo
paradigma tecno-económico. Las características de este nuevo paradigma basado
en la microelectrónica son :
a) La intensidad de la
información versus la intensidad de materias primas y energía.b) Economías de ámbito o de especialización basadas en la flexibilidad versus economías de escala basadas en la homogeneidad.
c) Nuevos conceptos de eficiencia organizacional.
Los puntos
centrales de la nueva tecnología son el reemplazo de la mano de obra y el
ahorro de la materia prima y la energía. El reemplazo de la mano de obra se ha
efectuado a través de la introducción de equipos informatizados que sustituyen
la fuerza del trabajo y, por tanto, aumentan la productividad de la mano de
obra. Eso tiene un impacto positivo en la productividad de la mano de obra y
uno adverso en el empleo directo. El desempleo en los países de capitalismo avanzado
repercute negativamente sobre las políticas migratorias. La economía de
materias primas frena la demanda de las mismas con el impacto adverso en el
comercio internacional de éstas. 6
LAS
NUEVAS ORIENTACIONES DE LA ADMINISTRACION MODERNA
El nuevo paradigma tecno-económico
("sistema de producción flexible") supone cambios radicales en la
manera de gerenciar, en relación a lo propuesto por la teoría clásica.
El énfasis ya no está en la producción, producir de manera masiva, a bajos
costos unitarios, y lograr luego la venta mediante buenas técnicas de mercadeo,
sino en el mercado : se trata de producir lo que el comprador desea comprar. El
sistema flexible de producción permite series más pequeñas y adaptadas a las
necesidades de la demanda, cambio en las series de producción. Los sistemas de
información avanzados permiten el contacto directo con los proveedores y con
los distribuidores, de tal manera que se hace innecesaria la permanencia en
almacén de materias primas y de productos terminados. En resumen, se produce lo
que el mercado demanda y se satisface al cliente inmediatamente,
En el campo del proceso administrativo, por varias razones resultaba eficiente
(por ejemplo, dedicarse solo al manejo de los problemas internos de las
empresas), para el logro de eficiencia y eficacia en la gestión empresarial.
La plena dedicación al manejo de las variables endógenas o internas, no se veía
limitada por el contexto, pues el ambiente externo era estable, y por lo tanto
las variables exógenas o externas no influían en el proceso de la toma de
decisiones. Por otro lado el proceso administrativo, cuyos elementos eran
tratados como compartimientos estancos o aislados, dentro de una rígida
estructura organizacional, guardaba una relativa coherencia con la lentitud y
carácter repetitivo de las actividades del sistema organizacional.
Para ese entonces, resultaba económico y eficaz, PLANEAR a partir de la
proyección del pasado, permitiendo ello, aprovechar al máximo las oportunidades
visibles existentes en el entorno o ambiente externo a la empresa. De igual
modo la ORGANIZACIÓN, concebida como un sistema cerrado, de tipo vertical y
centralizado, no dejaba notar sus limitaciones: LA DIRECCION, derivada del
poder formal y estatutario, de corte autoritario, cuyas tomas de decisiones
tenían como fuente, la audacia, el sentido común y la experiencia, se
confrontaban con factores y variables de bajos niveles de incertidumbre y
débiles incidencias sobre resultados de la gestión. Por su parte la utilidad
del proceso de CONTROL, para el logro de las metas organizacionales, se basaba
en la verificación o inspección de los resultados finales o contrastación entre
lo ejecutado y lo programado, era poco tomado en cuenta, en razón al predominio
de las fuerza de los vendedores.
Hemos pasado de un mercado de vendedores a uno de compradores, es decir el
poder negociador de los compradores se ha incrementado, y este es el que decide
las características de los productos ofrecidos. Por esta razón, es que del
simple sustento de la imagen, prestigio y conservación e incremento de las
ventas basado en la intensidad de la publicidad, se ha adoptado el criterio que
estos resultados dependen de lo que los clientes dicen o responden ante la
calidad de lo que la empresa le ofrece.
Los sistemas flexibles de producción, con la línea productiva altamente
automatizada sustituyen con robots el antiguo trabajo repetitivo humano. El
hombre es el que vigila y programa la máquina, no el que ejecuta el trabajo
material como en el antiguo sistema de producción estandarizada en masa. Esto
ha traído también consigo una revolución en las relaciones humanas.
La literatura de los últimos años ha sido muy insistente en lo que se ha dado
en llamar Calidad Total.7 El
aporte del recurso humano ha sido unánimemente reconocido como sustancial para
el desarrollo de las empresas en los últimos años.
Tecnologías
de la información y administración empresarial
La tecnología de la información esta replanteando la forma de ver el mundo. Los
conceptos claves a manejar son: estrategia, hiperturbulencia, adaptabilidad,
aprendizaje organizacional, inteligencia, competencias nucleares,
interdependencia, coordinación, alianzas, etc.
En un artículo en la revista The Economist, John Browning definió la tecnología
de la información ya no como un recurso organizacional sino como el ambiente
que caracteriza a la organización. Esto se debe a que los adelantos en esta
tecnología están añadiendo complejidad e incertidumbre de diversos grados de
magnitud al ambiente organizacional. Una de las áreas de mayor discusión en la
literatura reciente se refiere a las nuevas estructuras organizacionales de red
que prometen la supervivencia y el crecimiento en un ambiente de complejidad
creciente, cuestionando la utilidad de las estructuras diseñadas para una época
que está desvaneciéndose. Es decir la nueva empresa abierta e interconectada
constituye un nuevo paradigma organizacional. 9
Las crecientes interdependencias globales tales como la competitividad basada
en el manejo del tiempo, un mayor riesgo de mercado, un mayor énfasis en el
servicio al cliente y en la reducción de costos, así como el ritmo acelerado
del cambio, exigen organizaciones más flexibles. La flexibilidad se define en
términos de vulnerabilidad adaptabilidad.
Comparando la actual revolución de la información con la Revolución Industrial,
Malone and Rockart han indicado que los últimos avances en la tecnología de la
información conducirán a la evolución de nuevas estructuras organizacionales
intensivamente tecnológicas. Esto redundará en una declinación dramática en los
costos de coordinación que conducirán a nuevas estructuras empresariales
intensivamente coordinadas. Se crearán relaciones interorganizacionales basadas
en la confianza y en condiciones de autoridad no-estructurada que darán lugar a
nuevos mecanismos de coordinación, por lo que se tendrá que reevaluar las
actuales teorías de organización, mercado y gerencia.
En la primera parte de este siglo se extendió una metáfora para la comprensión
de las empresas que, en muchas casos continúa aún vigente. Se trata de la
empresa como máquina, que encontró en el modo taylorista de producción y en la
forma burocratica de organización sus mejores y más logradas expresiones. La
concepción de las empresas como máquinas se puede sintetizar en una serie de
aseveraciones :
*
Las empresas son estructuras formadas por unidades que se relacionan entre sí
de forma simple a través de una cadena causal jerárquica.
*
El conocimiento del funcionamiento de las unidades basta para conocer el
funcionamiento de la empresa.
*
La dinámica de las distintas unidades debe ser lo más restringida posible (se
trata de piezas que se mueven de forma predecible y, a ser posible, simple).
*
El funcionamiento de la empresa se produce de forma mecánica, a través de la
cadena jerárquica. En el límite, basta que el máximo ejecutivo dé una orden
para que toda la maquinaria empresarial se ponga en movimiento. Se trata, de
este modo, de un funcionamiento previsible, escalable y completamente
controlable.
La aplicación de la metáfora mecanicista produjo organizaciones eficientes y
fiables, con comportamientos predecibles y minimizadoras de costes, pero a las
que les resulta extremadamente difícil adaptarse a cambios rápidos del entorno.
En definitiva, una máquina sirve para el fin que ha sido diseñada, y se adapta
mal a su uso en una situación muy diferente.
Como es bien sabido, este modelo de empresa ha entrado en crisis en casi todos
los sectores, a medida que éstos evolucionan con mayor rapidez. Por ello, se
han desarrollado nuevas metáforas para sustituir a la mecanicista en la comprensión
de las empresas. Entre ellas destaca la de considerar la empresa como un
sistema complejo en adaptación constante a su medio o, en otros términos, como
un organismo vivo, desarrollada por el Centro para la Estrategias Emergentes de
Santa Fe, en Nuevo México.
En una empresa concebida como sistema complejo adaptativo, estrategia,
organización y cultura estan profundamente imbricadas y trabajan hacia un
objetivo : adaptarse con éxito a un entorno cambiante.
LA EMPRESA COMO ORGANISMO
En el paradigma establecido por la metáfora de los sistemas complejos
adaptativos, la definición de empresa como unidad de maximización del beneficio
ya no es válida. Una alternativa a esta definición podría ser la siguiente :
Una empresa es un sistema social de creación de riqueza y empleo capaz de
adaptarse permanentemente a su entorno. En dicho proceso de adaptación el
conocimiento es la materia prima esencial, conocimiento que se genera, se
transmite, se acumula y se aplica de forma colectiva en un entramado de
interacciones sociales que los directivos deben definir, permitir, encauzar y
evaluar.
El entorno turbulento lleva a las organizaciones a buscar activamente
relaciones interorganizacionales (entre empresas) para potenciar sus
competencias nucleares. La cooperación, especialmente en el contexto
internacional, será necesaria para tener una ventaja competitiva. Las empresas
formarán alianzas que unirán sus competencias nucleares para crear "el
mejor de los productos".
Establecerán también mecanismos de coordinación con otras firmas. Para
sobrevivir, la "organización adaptativa" será como una
"constelación" cambiante que tiene "vínculos" con
organizaciones semi - autónomas e independientes. El uso de vínculos
interorganizacionales como el EDI (intercambio de datos electrónicos)
producirán nuevas formas de organización y reducirán los costos de coordinación
de organizaciones crecientemente orientadas al mercado.
Cada vez más, los vínculos electrónicos se están convirtiendo en la condición
necesaria para hacer negocios con las grandes firmas.
TECNOLOGIA
Y COMPETITIVIDAD
Hoy el concepto de tecnología como tal ha evolucionado, y ya no solo se refiere
a máquinas y equipos, sino a todo el Know-how, información, conocimientos y
decisiones necesarias para mantener una empresa competitiva en el largo plazo,
es decir moderna de acuerdo a patrones internacionales. Por tanto, del concepto
cuasi-estático de transferencia de tecnología, se está pasando al concepto
dinámico de gestión estratégica de tecnología, donde la tecnología se
constituye en un elemento estratégico en el proceso de toma de decisiones, al
ser incorporada como un todo a la empresa.
La gestión de tecnología e innovación organizacional son elementos claves en la
dirección de las empresas. Corrientes culturales empresariales de excelencia
que incorporan nuevos valores, promueven el trabajo en equipo, y círculos de
calidad, las cuales rompen con los modelos burocráticos excesivamente
jerarquizados en la toma de decisiones.
Por tanto, se revalora el rol del factor humano como causa y objeto del
desarrollo y una mayor valorización de la creatividad y la capacidad de innovar
y emprender.
Se requiere que las empresas adopten esquemas de gestión estratégica de
tecnología, que hagan de la tecnología un recurso estratégico por excelencia
para mantener una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.
La gestión de intangibles (tecnología e información) se ha convertido en el
factor decisivo de la competitividad empresarial desde la doble perspectiva
externa e interna de la empresa :
*
Desde el punto de vista externo, la rapidez del cambio tecnológico junto al
mayor peso que tienen cada vez los costes de I + D hacen necesario que las
empresas tengan una información precisa de las principales actividades de sus
competidores y clientes. Numerosas empresas han desaparecido como consecuencia
de una ineficiente aplicación de las nuevas tecnologías que ha retrasado la
comercialización de productos y ha supuesto una pérdida de oportunidades, al no
haber identificado de forma adecuada las necesidades de los clientes.
*
Desde el punto de vista interno, se hace preciso identificar los puntos
críticos en el proceso de innovación para hacer llegar la información en las
áreas que la necesitan para desarrollar con eficiencia las distintas fases del
citado proceso ( I + D, diseño, fabricación, comercialización).
En la última década se ha asistido a una verdadera eclosión de técnicas de
gestión empresarial que persiguen un objetivo común que, en esencia, puede
formularse con el aforismo "hacer más con menos". Lo que se persigue
es, según los casos, reducir la fuerza de trabajo, acelerar los proceso de
diseño y lanzamiento comercial de nuevos productos, acortar los plazos de
fabricación o aumentar la variedad de la gama de productos.
El conjunto de estas transformaciones tiene indudablemente una serie de
implicaciones de gran relevancia. Por un lado, van dirigidas a incrementar la
productividad empresarial que se refleja en una disminución del tiempo
necesario para la culminación del proceso de innovación desde las fases iníciales
del proceso productivo hasta su comercialización, o en el número de horas
necesarias para producir el bien o servicio. Este hecho ha venido demostrando
que si bien se produce la destrucción de empleo a corto plazo, se asegura la
supervivencia de la empresa a medio y largo plazo en un entorno altamente
competitivo, contribuyendo a consolidar los restantes empleos y, se contribuye,
al crecimiento de la organización permitiendo la eventual creación de más empleo
a largo plazo. Por otro lado, este conjunto de innovaciones está facilitando la
aparición de nuevos sectores de actividad económica que eran desconocidos hace
tan solo una década. Ejemplos de esta situación se encuentran en el desarrollo
de software informático o en determinadas ramas de la biotecnología como la
ingeniería genética.
6
GLOBALIZACION Y ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
Uno de los impactos fundamentales de la globalización económica en el ámbito
empresarial, y particularmente en las PYMEs, es la perdida de la
discrecionalidad de la gerencia para la fijación de los precios de los bienes y
servicios producidos, a partir de sus respectivas estructuras de costos y sus
expectativas de ganancias.
En una economía abierta donde confluyen diferentes oferentes, el precio de los
bienes y servicios transados son establecidos por las empresas más eficientes,
obligando al resto de empresas a adoptar alguna de dos opciones: o bien reducir
los costos para poder ubicarlos por debajo de los precios de la competencia, o
bien fijar un margen de ganancia y, de acuerdo al precio del competidor más
eficiente, deducir el costo objetivo con el cual deberían producir.
Desafortunadamente los procesos de apertura de las economías no han estado
exentos de distorsiones, siendo las más sentidas por los empresarios la
competencia desleal, las prácticas antidumping, y la debilidad del marco
jurídico de los países para que las empresas locales enfrenten con rapidez y
eficiencia estas dificultades.
En la búsqueda de las estrategias más viables para enfrentar la competencia
derivada de las aperturas, los directivos de las empresas, independientemente
del tamaño de éstas, pueden apelar a un conjunto de opciones las cuales se
pueden clasificar en dos grandes categorías, no excluyentes: las individuales y
las colectivas. Las estratégias individuales son de absoluta discrecionalidad
de la gerencia, mientras que las colectivas requieren el concurso de numerosos
participantes, al menos más de dos. Tanto las estrategias individuales como las
colectivas están ensambladas con los respectivas estrategias genéricas
(liderazgo total en costos, diferenciación y enfoque) que formal o
informalmente adelantan las empresas. (Porter, 1980)
Entre las estratégias individuales que pueden emplear las empresas, además de
las conocidas como de mejoramiento continuo y reingeniería, se encuentran otras
menos divulgadas y analizadas como de la reingeniería de reversa o inversa.
Mediante esta estrategia la empresa deduce, a partir del análisis de un
producto (o servicio), el proceso productivo requerido y ha sido aplicada a
veces violando patentes, y otros derechos de los innovadores siendo los más
notorios el caso de varios fabricantes localizados en países asiáticos.
Las estrategias
individuales no son necesariamente excluyentes de las estratégias colectivas.
Estas, como su nombre lo indica, involucran colectivamente a todos los
participantes y la acción de una repercute sobre otras en diferentes grados,
dependiendo la repercusión de la modalidad de estratégia empleada. Por ejemplo,
en una cadena de producción, donde cada empresa (proveedor) aporta una
determinada pieza o insumo al producto final, su eficiencia afecta
sensiblemente a toda la cadena.
La necesidad de diseñar y adelantar estrategias colectivas pasa a ser no
solamente una posibilidad de desarrollar ventajas competitivas individuales y
conjuntas sino que puede llegar a constituir un requisito básico de
sobrevivencia para las PYMES. Incluso alguna de las estrategias individuales tendrán
éxito en la medida que ellas sean complementadas con estratégias colectivas.
Dentro de
las opciones, las cuales no son mutuamente excluyentes, se encuentran la
asociatividad.
La
asociatividad es un mecanismo de cooperación entre empresas pequeñas y
medianas, en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia
jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un
esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo
común. Los objetivos comunes pueden ser coyunturales, tales como la adquisición
de una materia prima, o generar una relación más estable en el tiempo como
puede ser la investigación y desarrollo de tecnologías para el beneficio común
o el acceso a un financiamiento que requiere garantías que son cubiertas
proporcionalmente por parte de cada uno de los participantes.10
El esfuerzo conjunto de los participantes en la asociatividad puede
materializarse de distintas formas, desde la contratación de un agente de
compras o vendedor pagado conjuntamente, hasta la formación de una empresa con
personalidad jurídica y patrimonio propio que permita acceder a financiamiento
con requisitos de garantías, o para la comercialización de productos.
Las PYMES en diferentes países, y bajo diversas modalidades han ensayado e
instrumentado varios mecanismos para enfrentar de una manera agregada
determinadas amenazas o superar especificas debilidades como, por ejemplo, el
acceso a materia prima financiamiento, ventas, la adquisición de tecnología o
la formación de recursos humanos.
BIBLIOGRAFIA
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Mc Graw - Hill, 1994
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